La estrategia empresarial es un tema muy actual y relevante para todos los empresarios y gerentes, ya sea que sean nuevos en el negocio o que tengan mucha experiencia. Son necesarias puntos de vista frescos y nuevas perspectivas. En el acervo popular del management se suelen generar y perpetuar algunos mitos que pueden ser perjudiciales para las empresas, ya que pueden conducir a malas decisiones estratégicas y a pérdidas de oportunidades de crecimiento.
La idea principal del libro Myths of Strategy de Jérôme Barthélemy es desmitificar las falsas ideas comunes sobre la estrategia empresarial y ofrecer a los lectores consejos prácticos y probados para mejorar el éxito de sus compañías.
Aportaciones novedosas del libro Myths of Strategy de Jérôme Barthélemy
Ofrece varias contribuciones nuevas y valiosas a la conversación sobre la estrategia empresarial. Entre ellas se incluyen:
- Una aproximación basada en la experiencia y las investigaciones empíricas de Barthélemy. El libro presenta resultados de una encuesta realizada con ejecutivos de empresas de todo el mundo, lo que le da una base sólida y realista.
- Un enfoque activo y práctico de la estrategia. El libro ofrece herramientas y consejos prácticos que los lectores pueden usar enseguida para mejorar su estrategia.
- Una perspectiva nueva sobre la estrategia, que va más allá de los términos habituales y los mitos comunes.
¿Qué teorías y creencias existentes contradice?
«Myths of Strategy» contradice varias creencias comunes sobre la estrategia empresarial, incluyendo:
- La creencia de que la estrategia es una actividad abstracta y académica, separada de la realidad de los negocios. Barthélemy argumenta que la estrategia debe ser activa y práctica, basada en la realidad de los negocios y sus necesidades.
- La creencia de que la estrategia es sólo para los ejecutivos y los gerentes más altos de una empresa. Barthélemy afirma que la estrategia debe ser una actividad colaborativa y que involucra a todos los niveles de una organización.
- La creencia de que la estrategia es sólo para las grandes empresas.
Principales ideas del libro Myths of Strategy
- Mito: «El éxito requiere una planificación cuidadosa»
- Mito: “El talento es el factor principal del éxito”
- Mito: “Las metas firmes conducen al éxito”
- Mito: “La mejor estrategia es vencer a la competencia”
- Mito: “Ser el mejor o el más barato conduce al éxito”
- Mito: “Los mejores líderes tienen visión”
Mito: «El éxito requiere una planificación cuidadosa»
Piense en la cadena de muebles IKEA. Su éxito mundial se debe principalmente a sus muebles autoensamblables, su diseño escandinavo, su producción de bajo coste y sus tiendas de autoservicio. Pero estas características no fueron el resultado de una estrategia cuidadosamente planificada. De hecho, la mayoría de ellos ocurrieron debido a desafíos que obligaron al líder de la empresa, Ingvar Kamprad, a tomar una decisión difícil.
Por ejemplo, IKEA no siempre fue un diseñador o fabricante de muebles. Al principio se limitaban a distribuir muebles ajenos. Sin embargo, a medida que la empresa crecía, un grupo de vendedores de muebles suecos convenció a los productores de muebles escandinavos para que boicotearan IKEA. Esto obligó a IKEA a diseñar sus propios muebles, desarrollando así el aspecto y la funcionalidad característicos de IKEA.
Entonces, la razón del éxito de IKEA es que no sólo tuvo una estrategia deliberada – es decir, una estrategia que se basa en una planificación cuidadosa – sino que también tuvo una estrategia emergente : una estrategia que se desarrolla en respuesta a circunstancias externas.
Los estudios muestran que las organizaciones necesitan una estrategia deliberada, pero que es mejor que esta estrategia permanezca en el alto nivel y al mismo tiempo capacite a los líderes de nivel medio para trabajar dentro de esa estrategia para adaptarse y responder a los cambios.
Mito: “El talento es el factor principal del éxito”
Cada vez es más difícil predecir el éxito de un producto. Para comprender este problema, los investigadores realizaron un experimento. Crearon un sitio web llamado Music Lab . Los participantes pudieron escuchar y descargar 48 canciones desconocidas y calificarlas. Hubo 14.000 participantes. En el experimento, los investigadores dividieron al grupo en nueve mundos. En ocho de los mundos, los participantes podían ver las calificaciones y descargas de los demás. En uno de los mundos, llamado mundo independiente, las calificaciones y descargas no eran visibles.
Lo que los investigadores descubrieron fue que había muy poca rima o razón para colocar una canción en el primer lugar (o en el cuadragésimo). De hecho, en un caso, el mundo independiente calificó una canción en el puesto 28, cuando esa misma canción era primera en un mundo y cuadragésima en otro. En esencia, lo que encontraron los investigadores fue que la influencia social, o la suerte, tiene tanto que ver con el éxito que el talento por sí solo no puede superarlo.
Aquí entra en juego el efecto Matthew . El nombre se deriva del versículo de la Biblia que dice: “Porque al que tiene se le dará más, y tendrá en abundancia; pero al que no tiene, hasta lo que tiene le será quitado”. En el caso del estudio de música, en los mundos en los que las calificaciones eran visibles, se influyó en las personas para que votaran a favor de la canción más popular y en contra de la menos popular, independientemente de sus propias preferencias.
Un ejemplo famoso de influencia social que altera drásticamente el valor de algo es la Mona Lisa . Actualmente, ella es responsable de atraer alrededor del 80 por ciento de los visitantes del Louvre. Sin embargo, la pintura estuvo expuesta en museos durante siglos como una de las obras de arte menores de Leonardo DaVinci. En un momento, una galería organizó una exposición temporal de sus 100 pinturas principales y la Mona Lisa ni siquiera pasó el corte.
No fue hasta 1911, cuando un empleado del Louvre la robó y la escondió durante dos años, que su popularidad despegó. En otras palabras, el cuadro más famoso de todos los tiempos debe su fama a la coincidencia.
Mito: “Las metas firmes conducen al éxito”
En 2002, la empresa automovilística General Motors tenía una cuota de mercado del 28,2 por ciento. Querían alcanzar el 29 por ciento, por lo que hicieron grandes descuentos en sus vehículos. Alcanzaron su objetivo, pero perdían dinero cada vez que vendían un coche.
En 2013, Wells Fargo tenía una estrategia para alinear mejor sus métricas de ventas cruzadas con su estrategia general de relaciones a largo plazo con sus clientes bancarios. La estrategia era buena, pero la tradujeron en un objetivo: aumentar las ventas de ocho servicios a los clientes actuales. Además, incentivaron el gol con bonificaciones. Como resultado, los empleados participaron en prácticas poco éticas de «vender» servicios a clientes sin el conocimiento del cliente.
En ambas historias, una empresa se fijó un objetivo único y estricto y dirigió toda la fuerza de sus empleados para lograrlo. Esto resultó en un fracaso en servir al crecimiento y éxito a largo plazo de la empresa.
Las investigaciones muestran que apuntar directamente a objetivos de un solo enfoque no es el mejor camino hacia el éxito. Hay algunas cosas que deberías hacer en su lugar.
Primero, considere la oblicuidad. Este es un principio que sugiere que el objetivo indirecto es mejor. Si bien las investigaciones muestran que los beneficios de la oblicuidad a menudo se exageran, sigue siendo una buena práctica. También hay historias anecdóticas de éxito en torno a este principio. Por ejemplo, el director ejecutivo de una empresa india de TI adoptó una postura indirecta según la cual los empleados son lo primero y los clientes lo segundo. Para esta empresa en particular, el resultado fue un aumento en la satisfacción del cliente. Al apuntar al objetivo de tener más clientes satisfechos elevando las necesidades de las personas que atienden a esos clientes, la empresa pudo lograr su objetivo.
En segundo lugar, no se concentre demasiado en los objetivos a corto plazo a expensas de los objetivos a largo plazo y la salud de la empresa. La estrategia es algo abstracto y resumirla en objetivos requiere reflexión y atención a los factores periféricos y de largo plazo. Siempre se deben utilizar múltiples objetivos y múltiples métricas para convertir la estrategia en acción.
Por último, los objetivos ambiciosos sólo funcionan cuando a una empresa le va bien. Por ejemplo, en 2012, Yahoo perdió 2.300 millones de dólares en cuatro años y la moral estaba en su punto más bajo. Un intento de implementar un objetivo ambicioso resultó casi en la bancarrota. Por otro lado, a Southwest Airlines le estaba yendo bien como empresa y quería hacerlo mejor. Los dirigentes se fijaron el objetivo ambicioso de un tiempo de respuesta de diez minutos. La empresa cambió todo su modelo y pudo lograr su objetivo. Cuando se trata de objetivos ambiciosos, la diferencia entre el éxito y el fracaso es el estado de su empresa tal como está. Si las cosas no van bien, pedir a sus empleados que hagan aún más probablemente no producirá resultados positivos.
Mito: “La mejor estrategia es vencer a la competencia”
A muchos empresarios se les hace creer que su mejor opción es elegir un sector floreciente y implementar una de dos estrategias: vencer a los competidores en precio y vencer a los competidores en calidad.
Hay un par de problemas con este consejo. Una es que los sectores florecientes tienen una alta competencia. Entonces, si su empresa no tiene una ventaja competitiva en un sentido u otro, probablemente no sea razonable esperar ingresar a ese sector y dominarlo.
Otro problema es que ambas estrategias son de alto riesgo. Si bien nadie quiere quedarse atrapado en el medio, el medio es el área de menor riesgo. Si ofrece el producto de la más alta calidad en momentos en que los consumidores buscan ahorrar dinero, optarán en masa por el producto más barato. Por otro lado, si ofreces el producto más barato cuando los consumidores buscan ascender, te abandonarán por el mejor producto.
Entonces, ambas estrategias crean una gran cantidad de riesgo asociado con la fluctuación del mercado.
Otra pregunta que surge al adentrarse en un nuevo mercado es si centrarse en un solo segmento o intentar ampliar la oferta.
Un ejemplo de esto fue el marketing de una película llamada El Paciente Inglés. Hubo varios avances de la película. Uno lo presentó como una historia de guerra, el otro como un romance. Como resultado, la película atrajo un gran porcentaje de la cuota de mercado. Sin embargo, si bien esto puede funcionar para películas, no siempre funciona para productos.
Es importante conocer la identidad de su producto y dirigirlo a la mejor audiencia para él. Si su idea tiene una ventaja competitiva en el mercado al que desea ingresar, hágalo. Pero si no es así, es mejor elegir un sector donde haya menos competencia y no desperdiciar dinero y energía tratando de vencer a los competidores.
Mito: “Ser el mejor o el más barato conduce al éxito”
Pregúntele a cualquiera qué llevó al éxito de Apple como empresa y la mayoría de la gente mencionará el diseño o la innovación, o tal vez el marketing. Sin embargo, no todos los productos de Apple tuvieron éxito. El iPod y el iPhone son innegablemente dominantes, pero el Mac nunca alcanzó mucho más allá del 10 por ciento de participación de mercado.
Nadie cuestiona la calidad y el rendimiento del Mac, así que en lugar de ver por qué no ha logrado el mismo éxito que el iPhone, veamos por qué el iPhone arrasó en el mundo.
Lo que hizo que el iPod y el iPhone tuvieran tanto éxito fueron sus tiendas de música y aplicaciones. En lugar de tener una cartera de productos, se convirtieron en una plataforma para creadores. Como resultado, sus productos, que mejor servían a la música y las aplicaciones de todos estos creadores, pudieron hacerse con el 90 por ciento de la cuota de mercado en 2015.
Vale la pena mencionar que el modelo de plataforma no comenzó como una estrategia deliberada. Como se mencionó anteriormente, muchas estrategias surgen de la necesidad y esta fue una de ellas. Steve Jobs comenzó con sistemas cerrados, ofreciendo únicamente aplicaciones de Apple. Pero en respuesta a los clientes enojados, abrió la tienda de aplicaciones a otros desarrolladores y, así, logró el dominio.
Otro ejemplo de negocio que se convirtió en plataforma es Amazon. Cuando abrió su tienda minorista en línea, decidió convertirse en un mercado que otros vendedores pudieran utilizar. Inicialmente, los críticos sintieron que se trataba de una mala decisión y que Amazon estaba canibalizando sus propias ventas. Sin embargo, Amazon se benefició de forma imprevista.
En cuanto a otros vendedores, la crema llegó a la cima. Siempre que a un producto le iba bien en Amazon, era fácil de producir y no utilizaba el sistema de distribución de Amazon, Amazon comenzaba a competir con ese producto.
Tanto Apple como Amazon dieron el paso de ofrecer complementos a sus productos. En el mundo digital, ya no basta con tener los mejores productos o los más baratos. Tener productos o servicios que complementen su producto para generar más participación de mercado es esencial para lograr un gran éxito.
Mito: “Los mejores líderes tienen visión”
En un estudio publicado en el Journal of Applied Psychology, a los gerentes se les presentaron cuatro escenarios que involucraban a un director ejecutivo. (1) El director ejecutivo siguió una estrategia y tuvo éxito. (2) El director ejecutivo intentó varias estrategias y tuvo éxito. (3) El director ejecutivo siguió una estrategia y fracasó. (4) El director ejecutivo intentó varias estrategias y fracasó.
Se pidió a los gerentes que calificaran a los directores ejecutivos a partir de los escenarios. Naturalmente, los ganadores obtuvieron una clasificación más alta. Pero el ganador que ocupó el puesto más alto fue el que se apegó a una sola estrategia y tuvo éxito. Por extraño que parezca, hubo varios casos en los que el CEO que se apegó a una estrategia y fracasó obtuvo una clasificación más alta que el que intentó varias estrategias y tuvo éxito.
En otro estudio realizado a finales de los años 1990, se creó un juego de supervivencia en el que grupos de personas tenían que mirar una lista de objetos de supervivencia y clasificarlos según su importancia. Antes de comenzar, tuvieron que elegir un líder de grupo mediante uno de tres métodos: (1) Elegir un líder después de una discusión. (2) Elegir un líder basándose en quién estaba más calificado. (3) Elegir un líder al azar.
Los investigadores se sorprendieron al descubrir que los grupos con líderes elegidos al azar fueron los más exitosos. Sin embargo, aunque esos grupos tuvieron éxito, también dieron calificaciones más bajas a sus líderes que los otros grupos.
La conclusión extraída de estudios como estos ha sido que la gente ama a un visionario, pero que ser un visionario no necesariamente conduce al éxito.
El ex director ejecutivo de Intel, Andy Grove, es ampliamente respetado por su liderazgo y, a menudo, se lo considera un líder visionario. Ha dejado constancia de que las decisiones no esperarán a que haya claridad. A veces tienes que tomar una decisión basada en la información que tienes ahora. Es posible que descubra que esa decisión vale la pena, o que tenga que arrepentirse y corregir su rumbo. Pero nada es tan sencillo como tener una visión clara y seguirla hasta el final.
Esta línea de pensamiento también lleva a la pregunta de si se debe contratar a una persona interna o externa para una posición de liderazgo superior. Puede parecer intuitivo que alguien que comprenda claramente la visión y misión de la empresa sea la mejor opción. Sin embargo, los estudios han encontrado que, con previsibilidad, los externos obtienen los mejores resultados… o los peores resultados. Es más probable que los insiders mantengan las cosas estables, pero no es muy probable que creen ningún cambio revolucionario.
Una vez más, descubrimos que si necesita cambiar la situación, probablemente querrá correr el riesgo y contratar a alguien externo. Por otro lado, si a su empresa ya le está yendo bien, probablemente sea mejor contratar internamente y no causar problemas.
Tener una visión, o comportarse como si la tuviera, infunde confianza en las personas a las que dirige. Pero muy pocos líderes tienen realmente una visión clara, de principio a fin, que se desarrolle sin problemas. Es mucho mejor poder actuar con decisión basándose en lo que sabes y prepararte para cambiar cuando surja más información.
Libros complementarios a Myths of Strategy
Aquí tienes algunos libros que pueden complementar esta lectura:
- Good Strategy/Bad Strategy de Richard Rumelt: Este libro explora las diferencias entre buenas y malas estrategias, y ofrece consejos prácticos para desarrollar estrategias efectivas.
- Estrategia: Una Historia de Lawrence Freedman: Este libro ofrece una visión panorámica de la estrategia a lo largo de la historia, desde la guerra antigua hasta los desafíos actuales de las empresas.
- Estrategia Competitiva de Michael Porter: Este clásico de la literatura de estrategia empresarial ofrece un marco conceptual para entender los fundamentos de la competitividad en el mercado.
Foto de William Gullo