‘Estrategia Competitiva’ de Michael Porter

Me regalaron y leí este libro hace casi 30 años. Es un libro fundamental, un clásico que cualquier persona que se dedique a los negocios debería leer. Es un obra reeditada en 60 ocasiones y traducida a 19 idiomas.

La Estrategia competitiva de Michael E. Porter transformó la teoría, la práctica y la enseñanza de la estrategia empresarial en todo el mundo. Innovador por su simplicidad, como los grandes descubrimientos, su análisis de la industria explica la complejidad de la competitividad de la empresa como cinco fuerzas subyacentes. Estrategia competitiva ha ocupado un vacío en el pensamiento de la gestión directiva, dirigiendo sus enseñanzas hacia la pregunta sobre cómo las empresas logran una rentabilidad superior, la rica y perspicaz teoría de Porter comprende una sofisticada visión de la competencia, no superada en el último cuarto de siglo.

Principales ideas de ‘Estrategia Competitiva’ de Michael Porter

  • Una estrategia competitiva sólida se basa en una sólida comprensión del entorno de la industria.
  • Las industrias dispares comparten rasgos estructurales comunes y están abiertas a la comparación.
  • La competencia reducirá los rendimientos a la suma de la tasa de rendimiento libre de riesgo más el riesgo de pérdida de capital.
  • Para lograr rendimientos superiores, las empresas deben establecer una posición sólida basada en la fortaleza de la marca, el liderazgo en costos y el enfoque (como un nicho de mercado).
  • Cinco factores determinan su estrategia: proveedores, competidores, clientes, sustitutos de su producto y grado de competencia en el mercado.
  • Leer las señales del mercado es importante, al igual que saber cuándo son falsas o engañosas.
  • Los competidores de un oligopolio se encuentran en el dilema del prisionero.
  • No todos los clientes son buenos; las empresas deben seleccionar a sus compradores con cuidado.
  • Las industrias pueden evolucionar, volverse globales, pasar por transiciones, fragmentarse o declinar; una estrategia sólida debe reconocer la etapa evolutiva de su industria.
  • La mayoría de las industrias se pueden «mapear» en subsecciones o grupos de competidores que compiten por motivos similares, como el costo o la calidad.

Fuerzas competitivas

La estrategia competitiva de una empresa debe depender de su entorno, más inmediatamente del entorno de su industria.

La situación competitiva en una industria es función de cinco factores básicos:

  • El poder relativo de los proveedores.
  • El nivel de amenaza de posibles nuevos participantes de la industria.
  • El poder relativo de los clientes.
  • El nivel de amenaza de posibles sustitutos del producto o servicio.
  • El grado de competencia entre los participantes actuales de la industria.

La esencia de formular una estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su entorno”.

La competencia reduce el rendimiento del capital a la suma de la tasa libre de riesgo y el riesgo de perder capital. Los cinco factores anteriores contribuyen a la dinámica competitiva de cualquier industria, aunque el nivel de importancia de cualquier factor varía de una industria a otra.

La estrategia competitiva significa tomar medidas para ganar una posición de fuerza en tu industria y poder defender esa posición con éxito contra las cinco fuerzas.

Convertirse en un competidor fuerte

En términos generales, sigue uno de estos tres enfoques para lograr la excelencia competitiva:

  1. Establece una eficiencia y una rentabilidad superiores para garantizar una rentabilidad superior.
  2. Logra una diferenciación superior en función de la marca o la solidez del diseño, la solidez del servicio, la solidez del concesionario y la distribución, o algunas otras características que distinguen a su empresa como única en su industria.
  3. Concéntrate en un producto, segmento de mercado, geografía o similar en particular. Al concentrarse, una empresa puede desarrollar la experiencia de la que carecen sus competidores.

«Comprender el proceso de evolución de la industria y ser capaz de predecir el cambio es importante porque el costo de reaccionar estratégicamente generalmente aumenta a medida que la necesidad de cambio se vuelve más obvia».

Una organización que no establece liderazgo a través de uno o más de estos enfoques es un competidor débil. Cada enfoque tiene riesgos. Demasiada atención a la eficiencia y el control de costos puede cegar a una empresa a los cambios en las preferencias del mercado. Los puntos de diferenciación pueden volverse irrelevantes para el mercado. Otros pueden superarlo en el enfoque al definir el producto o mercado de destino de manera aún más estrecha o al hacer un mejor trabajo para atraer nichos dentro del nicho.

Ver la competencia con claridad

Para realizar un análisis competitivo, ten en cuenta varios factores, incluidas las metas y los objetivos de la competencia, tus fortalezas competitivas actuales, tu propia imagen, la perspectiva de la industria y las fortalezas y debilidades.

«Todas las empresas de una industria compiten, en un sentido amplio, con industrias que producen productos sustitutos».

Estos factores ayudan al analista a responder las siguientes preguntas sobre cómo responderá un competidor a los desarrollos que representan una amenaza:

  • ¿Es el competidor complaciente y satisfecho con su posición en la industria?
  • ¿Qué hará el competidor si algo amenaza su posición?
  • ¿Cuáles son las debilidades del competidor?
  • ¿Qué impulsaría al competidor a tomar contramedidas agresivas?

«Las señales del mercado pueden tener dos funciones fundamentalmente diferentes: pueden ser indicaciones veraces de los motivos, intenciones u objetivos de un competidor, o pueden ser engaños».

Los competidores envían señales sobre sus intenciones y movimientos probables. A veces, las señales son meros engaños. A veces son tiros en la proa. A veces indican un propósito inquebrantable. Las señales son indirectas y es necesario saber leerlas para entender qué está haciendo el competidor.

«El mejor caso desde el punto de vista de las ganancias de la industria es aquel en el que las barreras de entrada son altas pero las de salida son bajas».

Las principales señales son:

  • Anuncio por adelantado: el competidor hace un anuncio público de sus planes o intenciones, posiblemente para adelantarse a otros, amenazarlos, enviar un globo de prueba o aclarar sus razones para actuar. Por ejemplo, una empresa que está bajando precios puede explicar públicamente sus razones para evitar que su intención sea interpretada como el primer disparo en una guerra de precios. El objetivo de un anuncio no son necesariamente otros competidores; puede ser un mensaje para la comunidad financiera y de inversiones.
  • Anuncio ex post facto: las empresas pueden anunciar un evento o suceso después de que tenga lugar. Por ejemplo, «Hemos aumentado las ventas en x». Estos anuncios exigen un análisis cuidadoso porque pueden ser desinformación que tiene la intención de dar forma a los planes de otros en la industria.
  • Debates o comentarios de la industria: los competidores pueden revelar sus puntos de vista sobre las condiciones de la industria en algún foro, como un seminario o una conferencia. Comprender cómo ven tus competidores tu industria permite anticipar sus posibles movimientos.
  • Acciones predecibles o no predecibles: lo que hace un competidor en comparación con lo que podría haber hecho envía una señal. Si un competidor se encuentra con la introducción de un nuevo producto sin hacer nada que pueda indicar que el competidor no percibe el nuevo producto como una amenaza. Por otro lado, si a las pocas semanas de la introducción, el competidor emite tres productos similares a precios mucho más bajos, eso envía un mensaje poderoso sobre su compromiso de defender su posición en el mercado.
  • Rompiendo precedentes: si un competidor que comercializa solo en la costa oeste de repente comienza a comercializar en la costa este, o comienza a reducir los precios de los productos que la industria nunca descuenta, o toma otras medidas sin precedentes, eso envía una fuerte señal
  • Parada: si la empresa A comienza a ingresar al mercado de la empresa B, la empresa B puede indicar su voluntad de luchar haciendo una incursión similar contra el mercado de la empresa A.
  • «Fighting Brand«: Coca-Cola presentó al Sr. Pibb, una bebida similar a Dr. Pepper, cuando Dr. Pepper parecía estar ganando participación en el mercado. Maxwell House emitió Horizon, que se parecía a Folgers, en áreas donde Folgers estaba tratando de establecer una presencia.
  • Demandas: presentar una demanda antimonopolio privada puede ser una señal relativamente leve o puede ser un intento de obligar a un acusado con recursos limitados a invertir en una defensa legal en lugar de en un movimiento del mercado.

El dilema competitivo

Las empresas a menudo se enfrentan a algo parecido al dilema del prisionero, en el que dos presos se enfrentan a una gama limitada de opciones. Si ninguno traiciona al otro, ambos viven y salen de la cárcel. Si se traicionan, ambos serán colgados. Si solo uno traiciona al otro, el traidor queda libre y obtiene una recompensa mientras que el traicionado es colgado. Paralelamente, las empresas pueden tomar acciones que conduzcan a buenos resultados para la industria en su conjunto, o pueden perseguir sus propios intereses con el riesgo de dejarlas a ellas mismas y al resto de la industria en peor forma.

«Parece ser un hecho aceptado que las industrias tienden a consolidarse con el tiempo, pero como afirmación general, simplemente no es cierto».

En una industria competitiva, las empresas deben anticipar lo que es probable que hagan sus competidores. Esta anticipación debe basarse en una comprensión informada de las posibilidades y limitaciones que enfrenta cada competidor. La información es fundamental y la divulgación de información puede y debe ser una parte importante de la estrategia. Preste especial atención a las divulgaciones en los informes anuales y otros documentos públicos. La divulgación de información debe ser selectiva y planificada, basada en parte en el uso que sus competidores probablemente hagan de la información.

Estrategia de proveedor, estrategia de cliente

Una empresa debe seleccionar a sus proveedores y compradores con mucho cuidado. No todos los clientes son buenos clientes. Un comprador cuyo servicio es demasiado costoso, demasiado exigente o demasiado poderoso puede ser perjudicial para el negocio.

«Alguna entidad casi siempre se ve amenazada por la llegada de una industria emergente».

Los factores más importantes en la selección de compradores son:

  • Los requisitos del comprador en comparación con la capacidad de la empresa.
  • El potencial de crecimiento del comprador.
  • El apalancamiento negociador del comprador y su disposición a utilizarlo.
  • El costo de satisfacer al comprador.

Consideraciones estratégicas similares deben informar su selección de proveedores, con especial énfasis en estos pasos:

  • Evita la dependencia de un solo proveedor: distribuye las compras entre varios proveedores para minimizar la dependencia de su empresa y el poder del proveedor. La distribución de las compras puede tener un costo, por lo que es importante optimizar la compensación costo-beneficio.
  • Evita los costos de bloqueo y cambio: si los costos de cambio son altos, se vuelve más difícil dejar un proveedor y tu empresa está bloqueada.
  • Ayudar a otros proveedores potenciales: Se aconseja a las empresas que ayuden a otros proveedores potenciales a cumplir con los estándares, porque al comprador le interesa tener numerosos proveedores altamente motivados.
  • Fomentar la estandarización: la estandarización convierte los suministros en productos básicos, empuja los precios hacia abajo y elimina el costo de cambio.
  • Amenaza con «integración hacia atrás«: amenazar con fabricar un producto en la empresa que usted compra actualmente puede motivar a los proveedores a ser más cooperativos, atentos y flexibles con los precios. La integración puede ser total o parcial.

Competencia en tu industria

La mayoría de las industrias tienen una variedad de participantes que compiten en función de diferentes factores.

«La competencia en las industrias globales presenta algunos problemas estratégicos únicos en comparación con la competencia nacional».

Las siguientes son las posibilidades estratégicas más comunes:

  • Enfoque: el grado de especialización de la empresa.
  • Fortaleza de la marca: la dependencia de la marca en lugar del precio o alguna otra variable.
  • Audiencia de la marca: ¿la empresa busca establecer su marca con los usuarios finales o con los canales de distribución?
  • Estrategia de canal: ¿la empresa utiliza concesionarios, tiendas minoristas y ventas directas por Internet al consumidor o alguna otra estrategia de canal?
  • Calidad: ¿Se diferencia el competidor con una calidad superior?
  • Innovación tecnológica: ¿el competidor se establece como tecnológicamente avanzado?
  • Integración ¿El competidor logra economías o presencia mediante la integración vertical, es decir, al poseer o controlar sus instalaciones de producción, canales de mercado y demás?
  • Costo: ¿el competidor se diferencia en función del costo?
  • Servicio al cliente: ¿Se diferencia el competidor al ofrecer un servicio al cliente extraordinario?
  • Precio ¿Tiene el competidor una política de precios única o diferenciadora?
  • Apalancamiento financiero ¿Tiene la empresa una cantidad de deuda superior a la estándar de la industria? Si es así, ¿por qué?
  • Relación con una matriz poderosa la relación de un competidor con una empresa matriz generalmente afecta su estrategia, su capacidad para invertir, etc.
  • Relaciones gubernamentales : en algunas jurisdicciones, una relación privilegiada con el gobierno puede afectar los costos de endeudamiento y financiamiento, el acceso a los contratos, la capacidad de los competidores para penetrar en ciertos mercados o negocios y otros factores.

«Un mayor nivel de ‘conciencia financiera’ a lo largo de una variedad de dimensiones es a menudo necesario en la madurez, mientras que en el período de desarrollo de la industria, áreas como los nuevos productos y la investigación pueden haber ocupado el centro del escenario».

Para que sea posible mapear las categorías estratégicas en su industria, identifica y clasifica a los participantes de la industria de acuerdo con sus estrategias competitivas. A menudo, una industria tiene varias empresas que persiguen varias estrategias. Las barreras de entrada difieren según los grupos estratégicos que intente penetrar un nuevo participante y si el participante proviene de otra industria en conjunto o simplemente de otro grupo estratégico en la misma industria.

«La esencia de la decisión de capacidad, entonces, no es el cálculo del flujo de efectivo descontado, sino los números que lo incluyen, incluidas las evaluaciones de probabilidad sobre el futuro».

La evolución de su industria es un factor importante en la estrategia porque las industrias cambian. En diferentes etapas de evolución, una industria puede ser más o menos prometedora como escenario en el que invertir o competir. Las barreras de entrada tienden a aumentar a medida que maduran las industrias. Estas barreras pueden ocurrir en tecnología, redes de distribuidores, distribución, productos sustitutos, soporte al cliente o financiamiento. El análisis estructural descrito anteriormente es el punto de partida para comprender la evolución de la industria. Para analizar la evolución de su industria, complemente su comprensión de esos cinco factores preguntando: «¿Qué está cambiando y cómo afectará al resto de estos elementos?» La respuesta variará según se trate de una industria global, fragmentada, emergente, en transición o en declive.

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