El libro Good Strategy/Bad Strategy: The difference and why it matters de Richard Rumelt es probablemente uno de los mejores libros sobre estrategia publicados (2011). Es un clásico. Quizás no sea casualidad que The Economist los nombrara como una de las 25 personas más influyentes en la gestión y las prácticas corporativas, y a quien McKinsey Quarterly ha llamado «estratega de estrategia».
Las principales ideas de Good Strategy / Bad Strategy
1. Los planes no son una estrategia.
Una empresa de gráficos le pidió a Rumelt que le ayudara a definir su estrategia. El director ejecutivo de la empresa dijo que su “plan 20/20” serviría como estrategia básica: cada año, los ingresos de la empresa aumentarían un 20% y su margen de beneficio llegaría al 20% o más. El plan enumeraba proyecciones de costos, ingresos y ganancias e incluía declaraciones de estrategia como, «Seremos la empresa de servicios de artes gráficas elegida» y «Deleitaremos a nuestros clientes con soluciones únicas y creativas a sus problemas».
Rumelt preguntó al CEO cómo planeaba la empresa alcanzar estos objetivos. El CEO dijo que establecer metas ambiciosas inspiraría a sus empleados a alcanzarlas. Rumelt le explicó al CEO que sus grandes planes no eran una estrategia. En lugar de centrarse en objetivos amplios, dijo Rumelt, el CEO y su equipo necesitaban trabajar para descubrir oportunidades y decidir la mejor manera de perseguirlas. El éxito requiere empleados motivados y una gran visión, pero también exige competencias, conocimientos estratégicos y uno de los ingredientes favoritos de Rumelt: la realidad.
2. La “buena estrategia” es simple y directa.
Rumelt describe la elaboración de estrategias como la identificación de problemas fundamentales dentro de su mercado y su industria y la elaboración de un plan centrado en acciones contundentes y orientadas a resultados. Recuerda a los lectores que la estrategia tiene poco que ver con metas ambiciosas, visión, liderazgo, innovación o determinación. Para muchos líderes empresariales, la estrategia significa promulgar eslóganes sin sentido que pregonan metas impresionantes pero poco realistas. Una estrategia comercial sólida presenta un plan de acción específico para superar un desafío definido. Rumelt dice que una buena estrategia implica múltiples análisis y el desarrollo minucioso de políticas reflexivas, implementadas por expertos que superan los obstáculos y hacen que la empresa avance de manera rentable.
3. La estrategia exige la aplicación inteligente de sus «ventajas».
Una buena estrategia aplica sus fortalezas y ventajas «a la oportunidad más prometedora». Rumelt insta a identificar las diferencias o «asimetrías» que pueden ayudar a tu empresa a obtener una ventaja sobre tus competidores. A menudo, esas asimetrías provienen de identificar fortalezas donde otros pueden ver debilidades. Como ejemplo, Rumelt ofrece la historia bíblica de David matando a Goliat: el pequeño e indefenso pastorcillo usa su precisión con una honda para explotar el único punto débil del guerrero con armadura: su frente desprotegida.
4. Las ventajas separan a los ganadores de los perdedores, pero ninguna empresa es líder en todas las áreas
Para aprovechar las ventajas particulares de tu empresa de manera eficaz, identifícalas con precisión. Rumelt insta a evitar cualquier competencia en la que tenga poca o ninguna ventaja. Él llama a esa situación «luchar contra el gorila», un esfuerzo contraproducente que le da a tus competidores la ventaja. Por ejemplo, una empresa de nueva creación pionera que desarrolló una fibra nueva y revolucionaria para textiles perdería su ventaja al desviar su talento y recursos para construir una empresa de ropa, un negocio completamente diferente.
5. Haga del cambio una ventaja.
Cuanto más rápido «agarre el terreno elevado», mayor será el éxito estratégico que podrá lograr. Investiga y comprende cada detalle de tu situación para adelantar a tus competidores, especialmente a aquellos que sufren de inercia.
6. La «mala estrategia» surge de «conceptos erróneos específicos y disfunciones de liderazgo«
Rumelt identifica cuatro aspectos de una mala estrategia. “Fluff” proviene de lemas vacíos llenos de palabras de moda. “No enfrentar el desafío” significa no aislar e identificar el principal problema de su empresa. Por ejemplo, International Harvester buscó renovar su organización a través de gráficos y análisis, pero nunca abordó la causa principal de sus problemas: las malas relaciones con los empleados. «Confundir metas con estrategia» significa sustituir una lista de deseos por pasos de acción concretos. Los líderes pobres establecen «malos objetivos estratégicos» a menudo porque ignoran los problemas o los ven como irritantes molestos. Rumelt señala que algunos líderes creen erróneamente que reconocer los problemas difíciles equivale a un pensamiento negativo, pero no puedes resolver tus problemas si no los identificas, es necesaria más realidad.
7. Una mala estrategia es más fácil de concebir e implementar que una buena estrategia
Una buena estrategia exige un análisis riguroso, pensamiento lógico, decisiones difíciles y acción enfocada. Por el contrario, una mala estrategia es producto del pensamiento de llenar los espacios en blanco, al estilo de una plantilla. Pocas empresas o líderes, afirma Rumelt, tienen la disciplina y el autoconocimiento necesarios para seguir una buena estrategia.
8. Una buena estrategia comienza con un «núcleo», una base con tres componentes
Los tres componentes que forman el núcleo de una buena estrategia son:
- “Diagnóstico”: identifica patrones y hechos que pueden dirigir tu pensamiento hacia nuevas áreas. La elaboración de estrategias requiere pensamiento e imaginación junto con el juicio y la evaluación. Para convertir los conceptos en acción, comienza por enumerar tus ideas estratégicas. Rumelt cree que esto ayuda a contrarrestar los prejuicios, la miopía mental que aflige a todos. Amasar conocimiento sobre los desafíos de tu empresa y las ramificaciones de tus opciones estratégicas. No te conformes con tu primera solución o conocimiento. Desarrollar puntos de vista alternativos. Sepáralos para demostrar cómo las ideas se mantienen bajo presión. Para desafiar y debatir tus ideas, Rumelt imagina conversaciones con mentores ideales, incluido el ex presidente de Apple, Steve Jobs.
- “Una política rectora”: desarrolla una metodología para dirigir a tus equipos. Rumelt sostiene que una buena estrategia se centra en las ventajas que tu empresa debe aprovechar para superar tus obstáculos. Esta influencia se deriva de cómo enfoca tus políticas y coordina las acciones de todos para lograr una cascada de resultados positivos.
- “Un conjunto de acciones coherentes”: son las actividades concretas, coherentes y coordinadas que tu empresa emprende para implementar tu estrategia. Por ejemplo, aplicar el conocimiento de ventas y marketing para expandir su capacidad o alterar tus productos para que se adapten mejor a los consumidores son acciones coherentes que combinan tus fortalezas. Rumelt describe la estrategia como algo que impones en una situación desafiante a través de tus acciones. Mientras planificas, ten en cuenta la «lógica del enlace de la cadena». Cualquier sistema u organización es tan fuerte como su eslabón más débil. Reforzar todas tus unidades más fuertes es inútil a menos que también mejores tus áreas más débiles.
9. Creas valor cuando aplicas y sigues una buena estrategia
Rumelt reconoce que pocos empresarios cuestionan la idea de que el crecimiento siempre es igual a valor. Desafortunadamente, muchos directores ejecutivos harán casi cualquier cosa para lograr el crecimiento, incluso realizar adquisiciones desafortunadas. Agregas valor que ninguna otra empresa puede igualar cuando compras un negocio y lo mejoras, aprovechando sus ventajas. Si no creas valor, el verdadero valor de tu empresa permanecerá estático. El crecimiento depende de la innovación, el aumento de la demanda de productos y las ofertas mejoradas. Elabora estrategias sobre esos factores y los pasos que puede tomar para darles forma.