Empresas que eligen ser geniales en lugar de grandes

Hay un punto en la vida útil de cada pequeña empresa cuando, mientras sobreviven, se enfrentan a la decisión de qué tan rápido crecer y con qué fin. Para algunos empresarios, la idea de una salir a bolsa o la venta a otra empresa es la razón de ser. Para otros no.

Bo Burlingham ha hecho por las empresas (privadas) lo que el libro de Jim Collins ‘Empresas que sobresalen’ hizo para la grandes empresas.

Bo Burlingham escribió Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big que cuestiona la mentalidad de “crecimiento por el crecimiento” en los negocios. Small Giants es el resultado resultado de un estudio de empresas excepcionales y sus líderes. Estos empresarios no están enfocados en la idea de una oferta pública inicial o adquisición, pero están comprometidos a construir un negocio excepcional utilizando otras medidas.

Es ampliamente aceptado en los negocios que las grandes empresas aumentan sus ingresos y ganancias año tras año, pero más grande no es necesariamente mejor. En Small Giants, el periodista Bo Burlingham nos lleva a lo más profundo de catorce notables empresas privadas, desde una cervecería hasta un sello discográfico, que eligieron un camino diferente hacia el éxito.

Estas organizaciones rechazaron silenciosamente la presión del crecimiento sin fin y decidieron centrarse más en satisfacer los objetivos comerciales: ser los mejores en lo que hacen, crear un lugar de trabajo estimulante, brindar un servicio al cliente perfecto y hacer contribuciones importantes a sus comunidades.

Pero, ¿cuáles son los ingredientes mágicos que hacen que estas empresas sean únicas? ¿Por qué y cómo funciona su enfoque en industrias tan diversas? ¿Y qué lecciones podemos aprender de ellos? Una guía fresca e inspiradora para la estrategia comercial, Small Giants ayuda a cualquier emprendedor a considerar nuevas direcciones para hacer grande a su empresa.

Principales ideas de ‘Small Giants’

  • Los «pequeños gigantes» son empresas excelentes cuyos líderes deciden no expandirse, en la creencia de que el tamaño les restaría el cumplimiento de sus objetivos.
  • Estas empresas son constantemente rentables, pero se resisten conscientemente a las convenciones manteniéndose pequeñas y grandes, en lugar de volverse grandes y arriesgarse a la mediocridad.
  • Los fundadores de pequeños gigantes se niegan a comprometer la calidad de su negocio.
  • Estas empresas incluyen Anchor Brewing, CitiStorage, Clif Bar, Inc., Righteous Babe Records, Reel Precision Manufacturing y el grupo basado en delicatessen de Zingerman.
  • Las empresas eligieron entre tres valores fundamentales: mejor precio, mejor producto o mejor solución.
  • Las pequeñas empresas gigantes adoptan las tradiciones locales, las costumbres comunitarias y las estrechas relaciones con sus proveedores y clientes.
  • Los directores ejecutivos de pequeños gigantes, especialmente los hombres, admiten sentirse tentados, a veces de manera poco realista, a expandir sus negocios.
  • Las empresas a menudo se ven obligadas a vender porque no pueden financiar la expansión.
  • La mayoría de los directores ejecutivos de pequeños gigantes decidieron no comprar otras empresas debido a las complejidades de fusionar culturas corporativas.
  • Cuanto más exitoso se vuelve un negocio, más difícil es para el propietario concentrarse.

Descendiendo

La sabiduría convencional dice que las grandes empresas públicas son la pieza central de los negocios estadounidenses. Estas empresas se esfuerzan por expandirse a toda costa para poder mostrar ganancias y ventas crecientes. Por el contrario, eche un vistazo a 14 pequeñas empresas privadas que se han mantenido pequeñas deliberadamente. Cada uno de ellos emplea excelentes prácticas comerciales, tiene acceso a grandes cantidades de capital y utiliza enfoques innovadores para hacer que sus negocios sean rentables, pero no necesariamente más grandes, mientras nutren a sus comunidades locales.

“Silenciosa y gradualmente, bajo el radar, por así decirlo, se ha ido formando una nueva clase de grandes empresas”.

Estos “pequeños gigantes” practican un tipo más profundo de participación comunitaria y tienen su propia versión del valor para los accionistas. No se centran únicamente en las razones financieras. Cumplen con nuevas medidas adicionales de éxito, como relaciones comunitarias ampliadas y longevidad en el empleo. Los líderes de estas empresas han tomado la decisión deliberada de no crecer si eso les resta valor a sus otros objetivos comerciales o sociales.

“Las empresas de este libro tienen un mensaje para todas las personas que se proponen construir un negocio, y es importante: si el negocio sobrevive, tarde o temprano tendrás que elegir cuánto y qué tan rápido crecer”.

Los pequeños gigantes tienen otra cualidad especial. Habiendo forjado sus propias definiciones de éxito, generan entusiasmo entre sus clientes, proveedores y empleados. Empujaron las fronteras de la posibilidad al dar forma a sus empresas. En el camino, resistieron la presión de los forasteros para volver al camino esperado y seguir las huellas de otras empresas. Establecer una relación cercana con sus lugares de origen se convirtió en un factor clave para dar forma a su éxito. Estas empresas adoptan las tradiciones locales y las costumbres de la comunidad, y forjan relaciones estrechas con sus proveedores, mano de obra y clientes.

“Es… difícil… mantener la propiedad y el control dentro de una empresa privada a medida que crece, pero a menos que lo haga, terminará con una empresa impulsada no por sus propias aspiraciones sino por la necesidad de alcanzar los objetivos de crecimiento. establecidos por extraños”.

Los pequeños gigantes tratan de satisfacer las necesidades financieras, emocionales y espirituales de sus empleados. Tratan a sus trabajadores como seres humanos y ponen un enfoque excepcional en su búsqueda general de la felicidad. Estas empresas privadas desarrollan sus propias estructuras de gestión para satisfacer las necesidades de sus clientes y empleados. Los líderes de estas empresas comparten una fuerte atracción y un profundo conocimiento de sus negocios y una sincera consideración por sus empleados. Los pequeños gigantes aprecian las contribuciones de sus empleados, los mantienen motivados para que sigan comprometidos y les recuerdan con frecuencia cuánto los valoran.

Valores fundamentales

Todas las empresas tienen la opción de centrarse en tres valores fundamentales en sus negocios: el mejor precio, el mejor producto o la mejor solución. Cada valor requiere un tipo diferente de modelo de negocio. Por lo general, las pequeñas empresas gigantes se basan en brindar las mejores soluciones. Una parte clave de ese modelo es un servicio al cliente excepcional. Estas empresas demuestran que:

  • Puedes elegir tu propio camino.
  • Puede seleccionar una estructura de gobierno que se adapte a su relación con su gente.
  • Puedes seguir siendo único y distintivo.
  • Puedes mantener tus lazos con tu comunidad.
  • Puede fomentar las conexiones entre su empresa y sus partes interesadas, incluidos empleados, clientes y proveedores.
  • Puede encontrar un campo que le interese y crear un producto que le resulte interesante.

Cervecería Anchor, San Francisco

Anchor fue la primera microcervecería de EE. UU. en lograr reconocimiento nacional por sus cervezas especiales. En la década de 1970, la demanda nacional de su cerveza estaba ampliando las capacidades de producción de la empresa. La demanda se disparó de 600 barriles al año en 1965 a 12.000 barriles en 1972. Cuando un importante casino en Reno, Nevada, hizo un gran pedido para que la cerveza se sirviera de barril, el director ejecutivo y presidente de Anchor, Fritz Maytag, tuvo que decir que no. La orden lo habría obligado a reasignar los envíos de cerveza a todos sus otros clientes. Luego de esta difícil decisión, Maytag comenzó a adquirir terrenos para expandir su cervecería.

“Una gran empresa necesita tener grandes personas trabajando para ella, pero no puedes atraerlos, y mucho menos retenerlos, a menos que tengan espacio para crecer”.

Consideró vender acciones al público a través de una oferta pública inicial. Cuando discutió la idea con sus compañeros de trabajo, le preguntaron qué querrían los inversores externos y cómo afectaría eso a su producto y a sus vidas. Entonces Maytag reconsideró la expansión. Tenía una operación rentable y bien administrada, y decidió mantenerla pequeña.

Barras de Clif – Berkeley, California

Gary Erickson enfrentó un dilema similar. El ex ciclista, escalador y músico comenzó una compañía de barras energéticas que finalmente ganó $ 39 millones al año. Estaba a punto de vender la empresa por 60 millones de dólares cuando empezó a dudar. El problema: Nestlé y Kraft acababan de comprar a sus dos principales competidores. Si sus barras no se vendían, su planta tenía que competir contra conglomerados globales. Después de una reevaluación desgarradora, canceló la venta. Su socio no estuvo de acuerdo y cobró $65 millones durante cinco años, dejando a Erickson con solo $10,000. Comenzó la batalla cuesta arriba para reconstruir. En 2004, las ventas ascendieron a 92 millones de dólares. Para preservar la cultura de la empresa, se expandió sin inversores externos. Dado que la barra energética de Clif está diseñada para atletas, la empresa patrocina cientos de eventos deportivos para tener contacto directo con sus principales clientes. Clif gasta el 75% de su presupuesto de marketing para patrocinar entre 1000 y 2000 carreras y eventos deportivos en EE. UU. Estos encuentros cara a cara ayudan a construir lazos emocionales con los clientes y hacen que el producto les importe.

Zingerman’s Deli – Ann Arbor, Míchigan

La excelente comida gourmet de Zingerman’s, fundado en 1982, lo convierte en una sensación local. En 1992, Paul Saginaw se acercó a su socio, Ari Weinzweig, para discutir planes futuros para el negocio. Saginaw propuso abrir restaurantes en otras ciudades. Su socio no estuvo de acuerdo y dijo que no podía controlar la calidad y que perdería el control administrativo. Entonces, los socios decidieron permanecer en Ann Arbor y abrir un conjunto de negocios relacionados, como una lechería, un puesto de frutas, un servicio de catering y una empresa de capacitación. Para 1994, crearon la nueva Comunidad de Negocios de Zingerman. Se propusieron crear de 12 a 15 nuevos negocios relacionados para el 2009, estableciendo una sinergia que beneficie a las empresas ya la comunidad. Weinzweig cree que su empresa refleja los valores de Ann Arbor. Los franceses llaman a esta característica territorial “terroir, ” lo que significa que el suelo y el clima locales pueden detectarse en el sabor de los alimentos que se cultivan en ese suelo. Los pequeños gigantes tienen esa misma cualidad. Eso explica por qué las características locales de un negocio no siempre se traducen cuando abre una sucursal en otro lugar. De manera similar, los dueños de negocios tienen un fuerte sentido de sí mismos y de su lugar en la comunidad.

Union Square Hospitality Group – Nueva York, Nueva York

Cuando el Union Square Café de Danny Meyer obtuvo elogios de la crítica en Nueva York, los socios potenciales lo instaron a abrir una segunda ubicación para capitalizar su éxito. Meyer estaba desgarrado. No quería diluir su restaurante estrella, y tenía poco tiempo. ¿Cómo podría agregar otra empresa a su jornada laboral de 16 horas? Después de considerar varias ofertas, Meyer optó por expandirse por su cuenta. Primero, abrió Gramercy Tavern a pocas cuadras del Union Square Café. Luego abrió tres restaurantes de especialidades en la misma zona. Los restaurantes servían diferentes menús, pero el servicio personalizado de alta calidad los unía. A Meyer le gustaba estar en sus restaurantes durante las horas de servicio, por lo que podía brindarles a los clientes una forma personalizada de servicio que denominó «hospitalidad ilustrada». Lo definió como hacer sentir a alguien como un huésped que no conoce bien al anfitrión, pero quien ve que el anfitrión está visiblemente disfrutando del encuentro. Con su próxima expansión, un restaurante en el Museo de Arte Moderno de la ciudad de Nueva York, tenía 1000 empleados. La expansión abrió más oportunidades para el personal dentro de la empresa. Descubrió que los empleados que tenían un sentido de propiedad tenían más incentivos para brindar el excelente servicio que él exigía. La expansión de Meyer tuvo éxito porque lo hizo en sus propios términos. Se expandió cuando estuvo listo y cuando sus otros negocios alcanzaron un nivel de éxito. En el caso del restaurante del museo, se le acercó una década antes de que aceptara la propuesta. Descubrió que los empleados que tenían un sentido de propiedad tenían más incentivos para brindar el excelente servicio que él exigía. La expansión de Meyer tuvo éxito porque lo hizo en sus propios términos. Se expandió cuando estuvo listo y cuando sus otros negocios alcanzaron un nivel de éxito. En el caso del restaurante del museo, se le acercó una década antes de que aceptara la propuesta. Descubrió que los empleados que tenían un sentido de propiedad tenían más incentivos para brindar el excelente servicio que él exigía. La expansión de Meyer tuvo éxito porque lo hizo en sus propios términos. Se expandió cuando estuvo listo y cuando sus otros negocios alcanzaron un nivel de éxito. En el caso del restaurante del museo, se le acercó una década antes de que aceptara la propuesta.

Righteous Babe – Buffalo, Nueva York

La cantante Annie DiFranco regresó a su ciudad natal, Buffalo, Nueva York, para iniciar su sello discográfico independiente. Como residente devota, dependía de proveedores locales para camisetas, etiquetas y CD, lo que ayudó a crear 125 nuevos puestos de trabajo en una ciudad con una alta tasa de desempleo. Eventualmente, su compañía restauró una iglesia emblemática abandonada como su sede. En el proceso, Righteous Babe consolidó su relación con Buffalo y ganó muchos seguidores locales. Es leal a sus proveedores. Utiliza una imprenta local y la misma productora fabrica sus casetes y CD desde 1988. Hoy emplea a 40 personas y produce 140.000 CD semanales.

ECCO – Boise, Idaho

Lanzado en 1972, ECCO se convirtió en un fabricante de alarmas para camiones que suenan cuando los vehículos van en reversa. Consciente de las posibilidades de expansión de ECCO, Jim Thompson compró la mitad de la empresa en 1984 y toda ella en 1985. A medida que crecía y se volvía más rentable, Thompson sufrió un infarto y le dio a su socio, Ed Zimmer, más responsabilidad. Zimmer decidió que la mejor manera de hacer crecer el negocio era fortalecer sus lazos con los clientes. Esto significó reorganizarse para crear y entregar productos de calidad inspirados en el cliente. ECCO contrató gente nueva, adoptó nuevas técnicas y experimentó un cambio organizacional general. A medida que creaba nuevos productos, ECCO descubrió que carecía de la credibilidad inicial para vender productos innovadores y previamente desconocidos. Como parte de su esfuerzo centrado en el cliente, desarrolló más de 600 tipos distintos de alarmas de marcha atrás para cada vehículo y cada condición de conducción. Construyó luces de emergencia y tableros de circuitos para varios usos específicos. El sistema de diseño basado en la web de ECCO permite a los clientes acceder a esquemas y modificar diseños. Estos cambios hicieron que ECCO fuera más productiva, receptiva e innovadora. La empresa redujo su tiempo de desarrollo y generó importantes ingresos nuevos a partir de líneas de productos completamente nuevas.

Uniendo a los Pequeños Gigantes

Los otros pequeños gigantes elegidos para la cobertura aquí son: WL Butler Construction (contratistas generales, Redwood City, Calif.), CitiStorage, Inc. (almacenamiento de registros, Brooklyn, NY), The Goltz Group (estructuradores, Chicago, Ill.), Hammerhead Productions (productor de efectos especiales, Studio City, California), Reel Precision Manufacturing (productos de control de movimiento, St. Paul, Minnesota), Rhythm & Hues Studios (animadores por computadora, Los Ángeles, California), Selima, Inc. ( diseñador de moda, Miami, Fla.) y OC Tanner Co. (reconocimiento de empleados, Salt Lake City, Utah). Estos pequeños gigantes tienen siete características clave en común:

  1. Los líderes de cada empresa se enfrentaron a una decisión sobre cuánto y qué tan rápido debería crecer la empresa. Se ocuparon de “la gama completa de opciones”.
  2. Los líderes se negaron a hacer concesiones.
  3. Las grandes pequeñas empresas son parte de sus comunidades, las cuales, a su vez, las abrazan.
  4. Estas empresas construyen vínculos muy estrechos con clientes y proveedores locales. Se enfocan en brindar un servicio «alucinante».
  5. Estas empresas tienen entornos de trabajo excepcionalmente acogedores.
  6. Estas empresas utilizan muchas formas diferentes de gobierno corporativo, pero tienen «enfoques similares de gestión y negocios».
  7. Estos líderes son apasionados por los productos de sus empresas. “Les encantó el tema, ya sea música, iluminación de seguridad, comida, efectos especiales, bisagras de torsión constante, cerveza, almacenamiento de discos, construcción, gastronomía o moda”.

“La diferencia entre los pequeños gigantes y todos los demás radica en su negativa a dejar de lado la pasión y su éxito en mantenerla viva”.

Con el tiempo, estos pequeños gigantes descubrieron que cuanto más exitoso se volvía su negocio, más difícil era para los propietarios mantenerse enfocados. Cada negocio enfrentó la necesidad de atraer inversores externos, aunque eso provocó el peligro de que los externos cambiaran fundamentalmente la naturaleza de la empresa. Las empresas a menudo se ven obligadas a vender porque no pueden financiar su propio crecimiento, por lo que mantenerse pequeño fomenta la independencia.

“Todo lo demás que hace que una empresa sea extraordinaria: una gran marca, excelentes productos o servicios, fabulosas relaciones con clientes y proveedores, un papel vital en la comunidad, depende de quienes hacen el trabajo del negocio, día tras día”.

Un empresario que está tratando de decidir si vender se enfrenta a una elección de tres vías: vender, hacer que sus herederos vendan o mantener la empresa privada. Sin embargo, el director general de un pequeño gigante no tiene por qué poseer el 100% de las acciones de la empresa. Los directores ejecutivos de estos pequeños gigantes, particularmente los hombres, se sintieron tentados, a veces de manera poco realista, de expandir sus negocios. Sin embargo, varios directores ejecutivos se dieron cuenta, en retrospectiva, de que los accionistas externos les habrían impedido construir sus empresas a su manera.

Post relacionados:

Dejar una contestacion

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.

 

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.