Resumen de ‘Empresas que sobresalen’ de Jim Collins

¿Por qué algunas compañías dan el salto a la excelencia y otras no?

Un libro que está en el TOP10 de los mejores libros sobre gestión empresarial de todos los tiempos es un must. Así ‘Empresas que Sobresalen’ nos ofrece todo un conjunto de directrices y paradigmas que debe adoptar cualquier empresa que pretenda diferenciarse de las demás.

Lo bueno es enemigo de lo grande‘. Así es como el autor inicia un fascinante viaje explicando los hallazgos de la media década de investigación de él y su equipo en la conquista de cómo hacer grandes las buenas empresas. Esencialmente, ‘Empresas que Sobresalen’ ocurre muy raramente y es porque es muy difícil. En su investigación, Jim Collins (el autor), ha descubierto las fases sistemáticas por las que atraviesa cualquier gran empresa y establece un marco que se explica muy bien en este video:

Principales ideas de ‘Empresas que Sobresalen’

  • Una cultura de excelencia es una elección sostenida en el tiempo, no un golpe de suerte.
  • Que tu empresa se transforme “de buena en extraordinaria” es un proceso de creación constante.
  • El liderazgo de Nivel 5 es capaz de crear una cultura de excelencia.
  • Invita a bordo a las personas adecuadas y no las contrates si no lo son.
  • Aprende a afrontar las adversidades (con algo de fe).
  • El “concepto del erizo” o concepto principal es una base sólida para el éxito a largo plazo.
  • El Consejo sirve para implementar y darle vida al concepto del erizo de tu compañía.
  • Desarrollar una cultura de la disciplina permite que la empresa se enfoque en lo importante y deje pasar lo que no lo es.
  • Los aceleradores tecnológicos deben ser coherentes con su concepto principal.
  • La rueda” o “la espiral de declive” son los movimientos que adopta la empresa en su labor a largo plazo.
  • Todas las empresas deben preservar ciertas prácticas y modificar otras.

Una cultura de excelencia es una elección sostenida en el tiempo, no un golpe de suerte.

Jim Collins y un nutrido grupo de profesionales de distintas disciplinas analizaron cientos de compañías en busca de los denominadores comunes que las hicieron pasar de buenas a extraordinarias. Una buena empresa cumple con sus objetivos, pero no crece de manera sostenida y se queda como una más dentro de su nicho de mercado. Por el contrario, una empresa extraordinaria se vuelve pionera de los procesos humanos y tecnológicos que atañen a su industria cuando atiende a sus valores centrales y los coloca al centro de su operación.

“La excelencia es principalmente una cuestión de elección consciente”.

Una empresa pasa de buena a extraordinaria al atravesar una transición que puede resumirse en la conjunción de su rentabilidad en términos económicos con una cultura laboral de disciplina. Las empresas extraordinarias, como se verá más adelante, no dependen de fuertes inversiones tecnológicas ni de la presencia de líderes mediáticos y presumidos, sino de una organización disciplinada conformada por las personas correctas y valores centrales que guíen las decisiones de los socios.

Que tu empresa se transforme “de buena en extraordinaria” es un proceso de creación constante.

Tal vez se sorprenda de saber que muchas de las soluciones que ha escuchado toda su vida para mejorar el rendimiento de las empresas en realidad no logran afianzar la posición competitiva de la misma en el largo plazo. La inversión en tecnología, las fusiones y compras corporativas, así como el liderazgo centrado en el individuo, no resuelven en sí mismas los problemas de la rentabilidad a largo plazo y una cultura organizacional disciplinada. La tecnología puede acelerar la transformación de una empresa buena en extraordinaria, pero no provocarla. Este proceso de transformación puede verse como un proceso de creación dividido en las siguientes cuatro etapas:

  1. “Gente disciplinada” –Invitar a la gente con las habilidades adecuadas a sumarse a su proyecto.
  2. “Pensamiento disciplinado” – Afrontar las adversidades mediante la automotivación del equipo y la recurrencia del “concepto del erizo” o concepto principal.
  3. “Acción disciplinada” –Fomentar una cultura de la disciplina, aplicar los aceleradores tecnológicos oportunos y dejar ir las oportunidades que no sean acordes al concepto principal de la empresa.
  4. “Volante de inercia” (“la rueda”) – Entender el proceso de transformación como un ciclo de creación constante que siempre admite mejoras, pero cuya fuerza está en la disciplina.

El liderazgo de Nivel 5 es capaz de crear una cultura de excelencia.

Para las empresas analizadas, la caracterización de un líder parte de que se trata de un individuo altamente capaz (Nivel 1), el cual contribuye a la organización con lo que sabe hacer mejor, así como con hábitos favorables en el trabajo. El Nivel 2 será el del líder que se vuelve miembro participativo de un equipo al que aporta sus capacidades individuales, a la vez que ayuda a integrar las de sus colaboradores. El siguiente nivel, el tercero, sería el del directivo competente que organiza personas y recursos en función de objetivos decididos previamente.

El cuarto nivel del liderazgo es el del líder efectivo, aquel que logra encauzar el compromiso y, de esta manera, estimular los niveles de involucramiento más avanzados. El ejecutivo de Nivel 5, finalmente, sería aquel que es capaz de crear una cultura duradera de excelencia mediante un adecuado equilibrio de humildad en su persona con una férrea voluntad en el trabajo. Los líderes que dan mejores resultados, de Nivel 5, son discretos, modestos y humildes. Los líderes humildes son extremadamente ambiciosos, pero logran encauzar dicha ambición hacia lo que beneficia a la empresa en su conjunto, más que a ellos mismos como individuos.

Pese a que la investigación de los autores procuró dejar fuera el aspecto personal del liderazgo, los datos recopilados mostraron un patrón de transformación recurrente, sin importar el tipo de industria del que se tratara: la humildad y determinación de ciertos líderes estuvo presente en el momento de transición de diversas compañías de buenas a extraordinarias. Por su parte, la ausencia de este tipo de liderazgo era una característica recurrente en aquellas compañías que no lograron dar el salto. Los líderes de Nivel 5 son los que complementan una gran determinación por hacer perdurar sus compañías con un rechazo a la admiración pública, eligiendo con cuidado a sus sucesores y canalizando su ambición hacia el éxito colectivo.

“Los líderes de las empresas que lograron la excelencia nunca quisieron convertirse en grandes héroes”.

Invita a bordo a las personas adecuadas y no las contrates si no lo son.

Los líderes extraordinarios permiten que lleguen las personas adecuadas a la empresa, y que las personas que no son adecuadas se vayan. Solo con las mejores personas se puede diseñar una visión, estrategia y estructura organizacional exitosa. Es necesario deshacerse de la idea del líder como individuo todopoderoso, capaz de hacer virar la suerte de la compañía a fuerza de carisma. Elegir a las personas necesarias puede resumirse en tres puntos básicos que tienen que ver con las contrataciones de personal:

  1. Si tienes dudas sobre el rendimiento o la capacidad de alguna persona, no la contrates en primer lugar. Recuerda que no se trata de talentos individuales, sino de personalidades que puedan funcionar bien en contextos determinados.
  2. Si consideras que es necesario cambiar de personal, hazlo, pero no esperes que los despidos mejoren el rumbo de la compañía por sí mismos.
  3. Asigna a tus mejores colaboradores a las mejores oportunidades disponibles en lugar de darles los peores problemas.

El propósito de las remuneraciones debe ser el de retener a la gente adecuada, es decir, aquella que logra poner su carácter y capacidades personales al servicio de la empresa.

Aprende a afrontar las adversidades (con algo de fe).

Las compañías que lograron dar el salto de buenas a extraordinarias afrontaron sus condiciones externas con disciplina. Comprender la situación exacta de la compañía permite tomar mejores decisiones. Se trata de afrontar las adversidades a través de la creación de una cultura organizacional que privilegie la verdad en lugar de las decisiones populares. Crear este tipo de ambiente requiere de un liderazgo inquisitivo, en el sentido de que busca las preguntas adecuadas más que las respuestas rápidas. Considerar toda la evidencia disponible es fundamental para favorecer el diálogo y el intercambio de ideas. Según la paradoja de Stockdale, confiar en que tu compañía puede sobrevivir le ayudará a lograrlo, si se parte de una base de optimismo bien fundado.

La evidencia no existe para limitar sus opciones y decisiones, sino para encauzarlas a través de las mejores estrategias de afrontamiento. Esto solo es posible si usted cuenta con un equipo capaz de motivarse a sí mismo; la única forma de desmotivar a un equipo así es ignorar las dificultades y obstáculos, así como prevenir que la gente se enfrente y aprenda de las adversidades.

El “concepto del erizo” o concepto principal es una base sólida para el éxito a largo plazo.

Los erizos son criaturas ensimismadas, que se aferran a una sola cosa. Esta metáfora del erizo aplica para las compañías que han dado el salto a la excelencia: saben hacer bien una sola cosa y se han aferrado a ella. Por su parte, las compañías que no lograron dar el salto son como zorros, cuya astucia e inteligencia les permite incursionar en muchos mercados, pero su falta de constancia y disciplina no les permitió dar el salto a la excelencia. Para que una compañía se transforme de buena a extraordinaria, debe conocer su propio “concepto del erizo”, una intersección conformada por tres círculos interdependientes:

The Hedgehog Concept Source: https://www.jimcollins.com/concepts/the-hedgehog-concept.html)
  1. Qué es lo que más le apasiona: La pasión no puede crearse, únicamente descubrirse y fomentarse. Los líderes de una compañía deben mostrar auténtica pasión por lo que su compañía hace o produce, sin importar la industria en la que opere.
  2. Qué dirige su motor económico: Busca el denominador que tenga mayor impacto en la economía de tu empresa y ponli en el centro de las decisiones. Por ejemplo, puede ser la forma en que deriva beneficios de su operación o el sector social al que se dirige. Tener esto claro le permitirá saber en qué áreas de la empresa vale la pena invertir recursos y en cuáles no.
  3. En qué puede ser el mejor del mundo: Sin bravuconería ni buenos deseos, considerar qué es aquello en lo que su compañía puede ser la mejor te permite revalorar la competencia y establecer un parámetro de excelencia propia. Si la actividad principal de tu empresa no es lo que hace mejor que nadie más, dicha actividad no puede servir de base para concepto del erizo.

El Consejo sirve para implementar y darle vida al concepto del erizo de su compañía.

Llegar al concepto del erizo en la práctica toma mucho tiempo, pero se trata del concepto principal que rige el actuar de la compañía y conforma el sentido de su existencia. Para propiciar este proceso, la estructura de Consejo permite transitar por las preguntas anteriores a través del diálogo, el debate y la toma de decisiones informadas. No es sencillo pedir a los ejecutivos de fábricas de papel, bebidas carbonatadas o hamburguesas que se apasionen por cada producto que hacen. Sin embargo, la estadística muestra que las compañías que logran la excelencia durante un largo periodo son capaces de dirigir la motivación, los recursos y la cultura de la organización hacia lo que las hace únicas, no solamente rentables.

Para ir de buena a excelente, tu compañía debe implementar el liderazgo participativo y horizontal. Una forma de hacerlo es la estructura del Consejo. Los miembros de un Consejo de consultores o asesores pueden variar, en número y en responsabilidades, pero debe haber respeto entre sus miembros. Este respeto permitirá que cada uno exponga su punto de vista y que los demás puedan aprender de él. Analizar en Consejo qué ha salido bien y mal en el pasado permitirá tomar mejores decisiones, las cuales tendrán que pasar por un proceso iterativo de revisión, diálogo y análisis que llevará a nuevas decisiones. La función del Consejo es reunir los elementos necesarios para alimentar el concepto del erizo, que permitirá a la compañía aumentar su competitividad desde una perspectiva real y vinculada a sus circunstancias.

Desarrollar una cultura de la disciplina permite que la empresa se enfoque en lo importante y deje pasar lo que no lo es.

Las compañías que logran dar el salto a la excelencia suelen seguir al pie de la letra la premisa de no hacer nada que no sea coherente con su concepto del erizo. Las decisiones de ampliar la operación, hacer adquisiciones o crear nuevas filiales son relativas al concepto del erizo. La disciplina no tiene que ver con una fuerte burocracia o una jerarquía competitiva, sino con el hecho de dejar pasar oportunidades o negocios aparentemente rentables si no pasa por el filtro de los tres círculos. Lo difícil no es generar resultados extraordinarios, sino mantenerlos durante un largo periodo.

Esto no quiere decir que una empresa de excelencia sea un erizo enfrascado en una sola cosa. La innovación y la diversificación de las operaciones deben darse atendiendo a los tres círculos que conforman el concepto del erizo. Pero las burocracias en la empresa sirven para compensar la falta de disciplina de la gente con la que se trabaja. Si invitas a las personas adecuadas (es decir, las personas automotivadas y autodisciplinadas), la burocracia no será necesaria. Promover una cultura de la disciplina en la organización implica que la gente adecuada se adhiera al concepto del erizo, pero que por otra parte también sientan suficientes marcos de libertad y responsabilidad para ser los mejores en sus labores. No es solo una forma de trabajar, sino una forma de pensar. La disciplina tampoco implica coerción, castigo ni premio.

Los aceleradores tecnológicos deben ser coherentes con su concepto principal.

La tecnología no suele ser un factor decisivo para la transformación; la tecnología en sí misma nunca es la causa del avance ni del declive de una compañía, salvo en el corto plazo. La evidencia de esto es que las compañías que han conseguido la excelencia logran adaptarse y perdurar a pesar de los vaivenes de la tecnología y los mercados. La diferencia entre una compañía que se adapta y una que no reside en la perspectiva que tienen sobre la tecnología.

“Es cierto que una empresa no puede quedarse rezagada y esperar ser excelente, pero la tecnología por sí misma no es nunca la causa principal de su excelencia o su declive”.

Seleccionar qué tipo de tecnologías son beneficiosas a tu empresa depende completamente de tu concepto principal. Si una tecnología novedosa es coherente con el concepto del erizo de su empresa, debes asegurarte de adoptarla lo antes posible; de lo contrario, al igual que con las oportunidades que parecen demasiado buenas, será mejor adoptar un enfoque conservador y dejarlas pasar. El resultado de ello es que la tecnología se vuelve un acelerador de los procesos de excelencia de la compañía, en lugar de una meta en sí misma. Las compañías de excelencia pueden ser pioneras tecnológicas, pero más importante resulta que los líderes de la empresa reaccionen con prudencia y creatividad frente a los cambios tecnológicos.

“La rueda” o “la espiral de declive” son los movimientos que adopta la empresa en su labor a largo plazo.

Los procesos revolucionarios que llevan a las compañías de buenas a extraordinarias no dependen de una persona, un golpe de suerte ni un suceso milagroso. No fueron producto de una estrategia genial, sino del trabajo constante y la inercia. Aunque desde fuera de la empresa los cambios parezcan súbitos y veloces, los resultados a largo plazo son consecuencia de la perseverancia en la implementación de un modelo de creación y avance constante.

Al igual que se requiere mucho esfuerzo para mover una pesada rueda de metal, la fuerza que se aplique en la dirección adecuada durante un periodo considerable de tiempo generará el suficiente impulso para que la rueda se mueva por propia inercia. El error de las compañías que no dan el salto a la excelencia es que no están dispuestas a acumular el impulso suficiente en sus operaciones como para que la rueda adquiera inercia. Se trata de empresas que intentan saltar directamente a los resultados extraordinarios y modificar el curso a medida que avanzan, muchas veces poniendo en riesgo su estabilidad financiera o incorporando líderes carismáticos sin modificar la cultura organizacional. El efecto de esta fuerte inercia solamente puede notarse después de que el proceso ya está avanzado. Las compañías comprometidas con la excelencia logran hacer compatible el ritmo de las exigencias externas con la cultura de la disciplina interior.

Todas las empresas deben preservar ciertas prácticas y modificar otras.

El éxito de las empresas que han dado el salto de buenas a extraordinarias se origina en sus valores centrales. Hay que mantener un equilibrio parecido al símbolo del yin-yang, un círculo en donde dos mitades representan la dualidad complementaria de las cosas. En una, están los valores que conforman el núcleo de la empresa, lo que vale la pena preservar y fomentar. En la otra mitad, los valores o prácticas que es necesario cambiar. Estos cambios se enfocan en factores correctivos y también en las áreas de oportunidad para crecer e innovar. Instituir una cultura de aprendizaje, vivir según los valores e identificar los factores de cambio es lo que diferencia a una empresa de excelencia de otra que no lo es.

Imagen de louisehoffmann83 en Pixabay

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