Lecciones de los grandes gigantes industriales para la nueva economía

Siguiendo con las lecturas de estrategia y cultura corporativa, es necesario hacer referencia a Lessons from the Titans: What Companies in the New Economy Can Learn from the Great Industrial Giants to Drive Sustainable Success. Un libro en el que tres destacados analistas de Wall Street revelan lecciones sobre el éxito sostenible de los grandes titanes industriales, las empresas de alta tecnología de su época, a los disruptores que ahora dominan la economía. Y lo hacen con datos.

Unos datos evaluados, verificados y analizados para que no sean solo información sino en inteligencia. Davis, Copeland y Wertheimer, han convertido una gran cantidad de datos en inteligencia que sirve como marco para lecciones que pueden ser de un valor incalculable para los líderes en casi cualquier otra organización, cualquiera que sea su tamaño y naturaleza. 

Si bien los estudios de caso son del mundo industrial, las lecciones pueden aplicarse fácilmente a cualquier otra industria. También es un recordatorio para aquellos que hoy en día, las empresas tecnológicas de rápido crecimiento todavía están en la primera parte de la curva s, que piensan que el mundo ha cambiado, que es sólo cuestión de tiempo antes de que muchos de los mismos principios de negocio se inicien y definan si su éxito es sostenible o efímero.

Los autores ofrecen un caso convincente de los fundamentos citando empresas que conocen bien. Sus lecciones, desde evitar la arrogancia y la complacencia hasta buscar los mayores rendimientos del capital invertido, son transversales y resultan valiosas sin importar dónde trabajes, ya sea que tenga una tienda de software o construyas aviones.

Principales ideas de ‘Lessons from de Titans’

  • Los medios de comunicación y los inversores se centran demasiado en la participación de mercado y la disrupción.
  • General Electric (GE) ejemplifica buenas y malas prácticas.
  • Boeing priorizó las ganancias sobre la seguridad.
  • El éxito de Danaher se deriva del compromiso con sus sistemas.
  • La reinvención resucitó a Honeywell.
  • Los incentivos no coincidentes condenaron a United Technologies.
  • La falta de sistemas y disciplina le costó a Caterpillar miles de millones.
  • Las adquisiciones inteligentes y la gestión sólida hacen de Roper la mejor empresa de la que nunca has oído hablar.
  • Stanley Black & Decker (SBD) impulsa la innovación y atrae talento.
  • Foco en sistemas Lean, incentivos y mejora continua.

Los medios de comunicación y los inversores se centran demasiado en la participación de mercado y la disrupción

Los inversores y los medios de comunicación prestan muy poca atención a los fundamentos empresariales: flujo de caja, sistemas y rendimiento del capital invertido. A pesar de los niveles récord de deuda y volatilidad dentro de la industria tecnológica, las valoraciones aumentan ante la expectativa de que estas empresas alterarán la industria tradicional.

«Si bien la disrupción capta los titulares y la atención, el bloqueo y abordaje diario es mucho más crítico».

La complacencia y la arrogancia dañan o destruyen empresas que alguna vez tuvieron éxito. Cualquier empresa que practique la humildad, la disciplina y el apego a los fundamentos puede sobrevivir a la interrupción. Los titanes industriales, las grandes corporaciones, ofrecen a las empresas emergentes lecciones importantes sobre la resiliencia y sobrellevar los tiempos difíciles.

General Electric ejemplifica buenas y malas prácticas.

A principios del siglo XXI, GE era la empresa más grande y admirada del mundo. La revista Fortune nombró al entonces director ejecutivo Jack Welch «Gerente del siglo». Hoy en día, GE sobrevive como una versión disminuida de lo que era antes después de que la arrogancia y la incompetencia del CEO casi la destruyeran.

«Hasta que se encuentre una mejor medida, el valor para los accionistas y su hipercorrelación con la supervivencia reinarán como nuestra métrica de elección».

Bajo Welch, GE se centró en la calidad y la eficiencia de fabricación, invirtió en automatización y, al principio, redujo su tamaño vendiendo líneas de negocio de lento crecimiento y eliminando anualmente el 10% inferior de su fuerza laboral. La cultura sensata de Welch recompensa a los líderes comprometidos y convierte a GE en un monstruo.

La reducción de costos de GE y sus adquisiciones de la década de 1980, incluidas RCA / NBC, crearon el flujo de efectivo que Welch necesitaba para hacer grandes apuestas en cinco industrias, incluidas la aeronáutica, la atención médica y los servicios financieros. Durante su mandato de 20 años, el valor de las acciones de GE aumentó un asombroso 3,100%. Welch mantuvo un ritmo vertiginoso para él, sus ejecutivos y la fuerza laboral. Exigió detalles y detalles. En los últimos años de su mandato, GE se volvió arrogante y buscó acuerdos más grandes y atractivos con fundamentos menos sólidos.

«No hay nada que destruya una cultura más rápido que el despilfarro y el comportamiento de las celebridades entre los ejecutivos».

Welch eligió por error a Jeffrey Immelt para sucederlo. Immelt heredó una GE que ya mostraba grietas, y los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 afectaron duramente a elementos del negocio, en particular a los motores de los aviones. A diferencia de Welch, que se centró en la fabricación y los detalles, Immelt prefirió ideas, relaciones y métricas menos rigurosas, como Net Promoter Score. El legado de Immelt fue el «optimismo» y esa sería su ruina.

Prevaleció una cultura transgénica más suave. Immelt silenció a los críticos, incluida su junta. Abusó de los activos corporativos, vivió de manera extravagante y dio un mal ejemplo. GE sobrevivió a la crisis financiera de 2008 y se recuperó temporalmente, pero la toma de riesgos injustificada, incluidas adquisiciones desastrosas, le causó un gran daño. En 2017, todo terminó para Immelt.

Boeing priorizó las ganancias sobre la seguridad.

Boeing se convirtió en la empresa aeroespacial más grande y respetada del mundo gracias a su destreza en ingeniería, no a sus finanzas. La empresa a veces gastaba más de su valor total de mercado, coqueteando con la ruina cada año. En la década de 2000, la atención se centró en las finanzas y, en una década, Boeing se convirtió en la empresa industrial más valiosa del mundo. Los líderes recortaron drásticamente la fuerza laboral y presionaron fuertemente a los proveedores. La competencia de Airbus hizo que la producción rápida fuera esencial. El CEO Jim McNerney, un fuerte gerente financiero, hizo su apuesta, pero la seguridad y la calidad de la ingeniería sufrieron.

Dennis Muilenburg asumió el cargo de CEO en 2015, reduciendo aún más la fuerza laboral y enfatizando el desempeño financiero sobre todo.

«Para cuando Muilenburg cumplió su tercer año al mando, el desempeño financiero era tan bueno que era casi increíble».

La compañía se disparó a nuevas alturas, animándola a presionar más fuerte. Para mantenerse al día con Airbus, se apresuró a poner en producción el nuevo Boeing 737MAX. Dos accidentes del 737MAX en 2018 mataron a 346 pasajeros y el gobierno de los EE. UU. Dejó los aviones en tierra. Boeing despidió a Muilenburg, pero el daño ya estaba hecho. COVID-19 casi termina la empresa. Enfrentando desafíos a su reputación de seguridad, Boeing tiene un camino cuesta arriba.

El éxito de Danaher se deriva del compromiso con sus sistemas.

El éxito a menudo genera complacencia. La disciplina y el rigor, los rasgos que llevan a las empresas a la cima, se erosionan lentamente. Grandes empresas sostenibles como Danaher se resisten a esto mejorando a diario. Danaher invierte sin descanso el capital en inversiones de mayor rendimiento y aplica métricas frías y un análisis de riesgo cuidadoso a cada decisión sobre la compra o venta de una empresa.

«Si bien los líderes efectivos son esenciales, el enorme éxito de Danaher se basa en última instancia en el poderoso sistema que guía a todos allí todos los días».

Danaher compra empresas sólidas y las convierte a sus probados procesos de fabricación ajustada impulsados ​​por Kaizen: el «sistema DBS». Adapta las mejores prácticas de otras empresas y responsabiliza a los líderes. Las sólidas relaciones con los empleados y la mejora continua impulsaron su aumento de una puesta en marcha de $ 10 millones en 1983 a una valoración de $ 115 mil millones en 2020.

«Lograr que el empleado promedio se desempeñara un poco mejor que el promedio tuvo un gran efecto multiplicador».

Danaher valora la cultura de humildad y honestidad. Invierte en los mejores talentos para roles críticos, especialmente directores financieros, pero motiva a otros trabajadores a través de incentivos que fomentan la mejora continua en pequeños incrementos. Incorporar a los nuevos empleados y enseñarles el sistema DBS lleva dos meses. Danaher invierte significativamente en el desarrollo de gerentes y recompensa el comportamiento, el bajo desgaste y los resultados.

La reinvención resucitó a Honeywell.

En 2002, Honeywell estuvo a punto de fracasar. En la actualidad, emplea a más de 110.000 personas y tiene un valor de 125.000 millones de dólares, principalmente debido a las decisiones de su director ejecutivo inicialmente irrespetado, Dave Cote, quien heredó una empresa considerada insalvable. Con siete años de implacable reducción de costos, innovación de productos, compras y ventas inteligentes, expansión a mercados emergentes y reparación financiera, Cote dio la vuelta a Honeywell. Introdujo la fabricación ajustada y dio incentivos a los trabajadores para que la adoptaran. Formó, pero no forzó, una nueva cultura.

«Cote fue un estratega asombroso que equilibró el largo y el corto plazo quizás mejor que cualquier otro líder en la historia de Estados Unidos».

Cote trabajó duro, lideró con el ejemplo y estableció relaciones sólidas con empleados de nivel B. Se ganó a otras partes interesadas centrándose en los retornos. Ignoró a Wall Street, que lo despidió. Contrató al director financiero Dave Anderson, quien complementó perfectamente las habilidades de Cote. Usando contabilidad fundamental convencional, Anderson reforzó la ética y mejoró el flujo de efectivo para permitir adquisiciones estratégicas. Cote actualizó su equipo ejecutivo con promociones cuidadosas y algunas contrataciones externas bien elegidas. Pagó a los ejecutivos por sus próximas promociones, no por sus funciones actuales.

Los incentivos no coincidentes condenaron a United Technologies.

En 2000, United Technologies (UTC), que ya era una de las firmas más grandes del mundo, comenzó una búsqueda de dos décadas para mejorar sus márgenes. Les dio a los gerentes bonificaciones que se basaban en alcanzar un crecimiento del 10% o más. El CEO George David ganó fama y reconocimiento por este enfoque. Contrató a las mejores personas en roles críticos, ofreciendo recompensas descomunales sobre la base de alcanzar los objetivos financieros. Introdujo la manufactura esbelta, la evaluación comparativa con sus pares, la mejora continua y las fusiones y adquisiciones cuidadosas. Cerró cientos de fábricas, concentrándose en las más eficientes, y logró márgenes superiores al 10% hasta 2010.

«Cuánto y con qué fin una organización incentiva a sus empleados tiene un impacto profundo en el desempeño de la empresa».

David se retiró como director ejecutivo en 2009, pero siguió siendo presidente de la junta. Sus sucesores intentaron ceñirse al plan de juego. Los incentivos seguían siendo los mismos, pero la sostenibilidad de la expansión del margen había comenzado a mostrar desgaste años antes. Las distracciones y la negativa a aceptar malas noticias impidieron a UTC enderezar su barco, incluida la renovación de un sistema de incentivos que estaba años fuera de sintonía con la realidad.

La falta de sistemas y disciplina le costó a Caterpillar miles de millones.

Respetado mundialmente por su calidad, Caterpillar sigue siendo un líder en equipos de construcción, pero no el dominador que podría haber sido. Al carecer de la disciplina para mantener métricas lean y sólidas mientras desperdicia capital en malas adquisiciones, Caterpillar perdió miles de millones desde la década de 1980 hasta la de 2000. Se basó en gran medida en pronosticar la demanda futura en una industria notoriamente cíclica, compleja e impredecible. En 2004, cuando el director ejecutivo Jim Owens asumió el cargo, la empresa estaba débil y sus soluciones resultaron ser demasiado escasas y demasiado tardías, lo que hizo que la empresa no pudiera mejorar durante los posteriores auges de la construcción.

«CAT perdió miles de millones en ingresos y ganancias potenciales al tener sistemas de gestión inadecuados».

Con un bajo compromiso de los empleados y procesos deficientes, las operaciones sufrieron. Los márgenes de beneficio cayeron en el período previo a la crisis financiera de 2008. La competencia tomó cuota de mercado. Incluso las ventas drásticamente mejores de 2010 no pudieron rescatar a Caterpillar de los problemas de fábrica. A pesar del aumento de las inversiones en producción, incurrió en más peligro debido a las malas decisiones de adquisición y la falta de mejoras en los procesos. Sin embargo, desde 2016, el compromiso de Caterpillar con la mejora continua y Lean ha provocado una recuperación impresionante.

Las adquisiciones inteligentes y la gestión sólida hacen de Roper la mejor empresa de la que nunca ha oído hablar.

Al mantener altos márgenes y flujo de caja, y luego usar efectivo para comprar buenas empresas con fundamentos sólidos, Roper construyó un círculo virtuoso que genera valor a clientes, empleados e inversores. Desde la llegada del CEO Brian Jellison en 2001 hasta su muerte en 2018, las acciones de Roper obtuvieron un rendimiento del 1.300%, en comparación con el 330% de Berkshire Hathaway y el 160% del S&P 500.

«Pocas empresas en la historia de Estados Unidos han tratado a las partes interesadas tan bien y con tan poco drama».

Jellison fue duro, trabajó duro y exigió lo mismo de los demás. Buscó adquisiciones más pequeñas que no atrajeron la atención de los grandes rivales. Mantuvo intactos los equipos adquiridos con incentivos y se centró en el retorno de la inversión en efectivo. Roper compró ganadores de alto margen y alto flujo de efectivo, una fórmula que sigue produciendo.

Stanley Black & Decker (SBD) impulsa la innovación y atrae talento.

La competencia de bajo costo de China puso a SBD pisándole los talones en la década de 1990. Aunque continuamente innovador a lo largo de sus 177 años de historia, SBD no pudo competir. Cerró las operaciones nacionales y las trasladó a China. La empresa apenas sobrevivió, pero un cambio comprometido a Lean mejoró lentamente sus perspectivas a partir de 2004. Nuevas inversiones en proceso, que dieron como resultado el Stanley Fulfillment System (SFS), liberaron $ 3 mil millones en capital de trabajo a mediados de la década de 2000, y SBD gastó dinero para adquisiciones que compró a bajo precio y mejoró.

“La manufactura esbelta funciona. Es la base de todos los sistemas comerciales exitosos que conocemos. «

Cuando Jim Loree se convirtió en director ejecutivo en 2016, actualizó los sistemas de SBD incorporando nuevos talentos de TI, digitalizando partes del negocio y construyendo productos innovadores que apuntó a las necesidades de los clientes. Estos avances permitieron a SBD fabricar productos de mayor calidad en los Estados Unidos al mismo costo que fabricarlos en China.

Foco en sistemas Lean, incentivos y mejora continua.

Cuanto antes empieces y te ciñas a Lean para crear un sistema que funcione con eficiencia y automatización, mejores serán los resultados. Diseña tu compensación e incentivos en torno a sus factores de éxito únicos. No confíes en la interrupción. Probablemente iniciaste tu negocio a través de algún tipo de interrupción, pero no es probable que lo repita. 

“Al final, cada empresa tiene sus circunstancias únicas. Diferentes niveles de competencia, diferentes niveles de madurez. Pero no encontramos ningún precedente de éxito a largo plazo para una empresa que no está muy centrada (con incentivos) en los flujos de efectivo del negocio en sí «.

No te obsesiones con los mejores talentos. Coloca a personas clave en posiciones críticas y enfatiza los sistemas, procesos e incentivos para involucrar a la mayoría del talento. Construye una cultura que confiera ventajas a quienes se concentran en las cosas correctas y las hacen. Busca formas de obtener el mejor rendimiento del capital posible. Elimina las divisiones débiles y compra empresas de alto margen con un flujo de caja sólido. Manté tus operaciones nítidas mediante el seguimiento de métricas rigurosas y la evaluación comparativa con los mejores. 

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