El mercado de la tecnología está en constante cambio y evolución. Las empresas deben adaptarse rápidamente para mantenerse relevantes y competitivas.
Crear productos excepcionales no es tarea sencilla. Implica alinear procesos, disciplinas y prioridades complejos. Pero cuando se hace bien, la recompensa puede cambiar las reglas del juego, tanto para los clientes como para el resultado final.
Afortunadamente existen formas comprobadas de optimizar los ciclos de desarrollo de productos. Justamente este es el propósito de libro Product Operations: How successful companies build better products at scale de Melissa Perri y Denise Tilles.
Las autoras brindan una guía práctica para ayudar a las empresas a mejorar sus procesos de desarrollo de productos y a crear productos que satisfagan las necesidades de sus clientes.
El libro ofrece información detallada sobre cómo las empresas pueden usar la operación de producto para identificar oportunidades de mejora, para optimizar sus procesos de desarrollo de productos y para alcanzar sus objetivos de negocios.
Melissa Perri también es autora de Escaping The Build Trap. Este libro, a diferencia de «Product Operations» que explora cómo las empresas pueden usar la operación de producto para mejorar sus procesos y productos, enfatiza la importancia de identificar las necesidades de los clientes y crear productos enfocados en los problemas reales de los clientes. Ambos libros se centran en la creación de productos exitosos, pero desde perspectivas diferentes.
Principales ideas de Product Operations
- Por qué son importantes las operaciones de productos
- Un sistema horizontal e integrador
- Descubrimiento e ideación.
- Procesos de desarrollo.
- Mantener una optimización continua.
Por qué son importantes las operaciones de productos
Rowan se emocionó cuando la puesta en marcha de su aplicación médica finalmente logró su gran oportunidad: un importante sistema hospitalario buscaba licenciar su solución de flujo de trabajo emblemática. Pero la emoción rápidamente se convirtió en temor cuando solicitudes caóticas y urgentes inundaron al equipo de ingeniería. API personalizadas, seguridad de datos mejorada, integraciones especializadas: ¿cómo podrían cumplir con sus recursos existentes antes del plazo de tres meses?
Como muchos equipos de producto, Rowan carecía de procesos establecidos para la admisión, la documentación y la comunicación entre departamentos. La ingeniería se puso manos a la obra en modo simulacro de incendio, mientras que las ventas seguían prometiendo la luna. La desalineación generó resentimiento mientras todos trabajaban incansablemente pero cuestionaban la dirección más amplia.
Muchos equipos han presenciado, o vivido, escenarios como el de Rowan. El desarrollo de productos es complejo y a menudo implica la coordinación sinfónica de prioridades, flujos de trabajo y conocimientos entre los equipos. Pero sin sistemas optimizados, las actividades pueden quedar aisladas y los procesos opacos. Por ejemplo, los ingenieros crean funciones sin visibilidad de los objetivos estratégicos, o el departamento de marketing impulsa la promoción a pesar de una gran cantidad de problemas técnicos. Las prioridades parecen cambiar por caprichos de los ejecutivos en lugar de por la validación del cliente.
Las consecuencias de escenarios como estos incluyen esfuerzos desperdiciados, tensiones interdepartamentales, retrasos y defectos costosos e incluso ofertas que no satisfacen por completo las necesidades del mercado. Plantear estas cuestiones también puede resultar arriesgado para los contribuyentes individuales. Pocos empleados tienen la confianza suficiente para cuestionar el liderazgo o las normas establecidas. Así pues, las organizaciones siguen luchando en medio de un desalineamiento profundamente arraigado.
Sin embargo, hay una manera de evitar esto. Los roles y sistemas de operaciones de productos dedicados facilitan la transparencia, la documentación, la comunicación y los flujos de procesos. Al gestionar formalmente datos, actividades y comunicaciones críticas, permiten la armonía organizacional. Imagine un director de orquesta: estableciendo el tempo, preparando a los músicos o combinando talentos dispares para crear algo más grande que partes individuales. Las operaciones de producto desempeñan un papel similar, ayudando a los equipos a conservar la autonomía y al mismo tiempo comprender la visión total.
Con esta visión unificada, el exceso de desperdicio disminuye y las ofertas resuenan. Pero, ¿cómo se organiza exactamente esta función de director de operaciones de producto? ¿Qué batuta da la señal a la sinfonía? En las secciones siguientes, analizaremos los marcos clave para la transparencia, la rendición de cuentas y la armonía interfuncional. Exploraremos estructuras de equipo ideales, sistemas de admisión para alinear esfuerzos y procesos para optimizar el descubrimiento, el desarrollo, el lanzamiento y la iteración. Descubrirá formas comprobadas de centralizar datos y mejorar la toma de decisiones entre las partes interesadas. Y los ejemplos del mundo real de resultados de operaciones de productos le mostrarán algunos equipos ágiles en acción.
Un sistema horizontal e integrador
Rowan contrató a un vicepresidente de operaciones de productos con la esperanza de alinear la coordinación interfuncional en su startup. Pero las tensiones aumentaron cuando este extraño acribilló al equipo de ingeniería con solicitudes que a los ingenieros les parecían frívolas o fuera de contacto. El equipo en rápido crecimiento carecía de ancho de banda para más reuniones o para producir documentación de operaciones. Al cabo de unos meses, el frustrado vicepresidente renunció, dejando atrás al personal descontento y una atmósfera de desconfianza hacia futuros cambios en los procesos.
La integración de las operaciones de productos es una danza compleja: debe encajar perfectamente con la cultura existente. El éxito depende de alinear las prioridades, hacer el arduo trabajo de ganarse la aceptación y brindar valor inmediato al personal sobrecargado.
Los fundamentos implican estructurar el equipo de operaciones del producto y definir responsabilidades. Si bien los tamaños varían, los roles multifuncionales centrales a menudo incluyen gerentes de programas que traducen las necesidades entre departamentos, gerentes de versiones que poseen implementaciones y entornos, y analistas de datos que centralizan las métricas. El liderazgo determina los recursos adecuados entre las actividades de soporte suplementarias y dirige el desarrollo de funciones.
Al contratar el equipo de operaciones de producto, es fundamental mirar más allá de la experiencia técnica y contemplar las habilidades interpersonales, ya que éstas permitirán una colaboración fluida entre grupos. Los comunicadores fuertes que se ganan la confianza rápidamente sobresalen. Aquellos dedicados a satisfacer las necesidades de otros grupos prosperan. Dado que gran parte gira en torno a la acumulación y comunicación de información compleja entre especialidades, un pensamiento crítico agudo es esencial.
Una vez alistado, el equipo de operaciones de producto debe demostrar su utilidad inmediata a las partes interesadas a través de victorias rápidas y tangibles. Por ejemplo, podría construir sistemas de gestión del conocimiento, automatizar procesos manuales, establecer ritmos de comunicación o lanzar herramientas de visibilidad. Agregar valor rápidamente garantiza una aceptación crítica durante los cambios culturales más importantes.
Facilitar la gestión gradual del cambio también previene el latigazo cervical. Los cambios masivos en el flujo de trabajo rara vez se mantendrán si se aplican de la noche a la mañana y sin una comprensión real del usuario final. El equipo de operaciones de producto puede facilitar el diseño colaborativo de nuevos sistemas mediante la escucha activa y la empatía. La adopción se dispara cuando los equipos conservan la autonomía y al mismo tiempo construyen conjuntamente soluciones mejoradas.
Con la influencia del paciente, las operaciones de productos pueden transformarse en un sistema nervioso horizontal invaluable, que conecta departamentos y procesos previamente dispares. Es el pegamento que mantiene unidos los esfuerzos multifuncionales en armonía, impulsando la innovación de productos.
Descubrimiento e ideación
La startup B2B de Lamar apuntó a un nicho prometedor: el análisis predictivo para la optimización de la cadena de suministro. Pero después de meses de desarrollo sigiloso, su producto basado en aprendizaje automático fracasó en el lanzamiento. Los primeros usuarios encontraron que los modelos de datos eran demasiado inexactos para impulsar optimizaciones reales. Parecía que el equipo de ingeniería de Lamar creó una solución de vanguardia para problemas que los usuarios en realidad no tenían.
Lamar se dio cuenta de que ninguna destreza en ingeniería podría superar los procesos de descubrimiento inadecuados. Su startup carecía de los sistemas necesarios para investigar a fondo los puntos débiles del mercado, idear soluciones y validar la demanda antes de realizar una inversión importante.
Las operaciones de productos comenzaron a facilitar un trabajo de descubrimiento profundo a través de sprints de investigación estructurados. Esto implicó encuestas, entrevistas, integración en entornos de clientes y mapeo de recorridos para descubrir los mayores desafíos de la cadena de suministro de los usuarios. La búsqueda inmersiva de necesidades descubrió fricciones masivas en la coordinación del transporte de mercancías en el extranjero.
Los talleres de ideas que siguieron generaron cientos de características potenciales para aliviar los problemas de logística global. Pero en lugar de seguir las voces más fuertes, las operaciones de productos ayudaron al equipo a diseñar marcos para evaluar objetivamente las propuestas basándose en criterios como el valor para el cliente, la viabilidad y la visión del producto. La creación de una matriz de prioridades trazó ideas a lo largo de estas dimensiones, proporcionando transparencia sobre qué justificaba exactamente grandes inversiones en desarrollo.
La hoja de ruta del producto se renovó para alinear los esfuerzos de ingeniería con las mayores oportunidades validadas, comenzando por los evidentes problemas de coordinación del transporte de mercancías en el extranjero. Los sprints ágiles incorporaron demostraciones frecuentes para los clientes, para probar las soluciones en desarrollo mucho antes de su lanzamiento al mercado.
En los entornos dinámicos actuales, el descubrimiento no puede ser un evento único ni la responsabilidad de un solo equipo. Al formalizar rituales de aprendizaje constante y ciclos de retroalimentación, las operaciones de productos ayudan a los equipos a mantener una inspiración continua en sintonía con las necesidades cambiantes.
Para el equipo de Lamar, establecer nuevas vías para compartir conocimientos abrió fronteras increíbles. Los clientes se convirtieron en socios para generar ideas sobre soluciones cada vez mejores. Las capacidades de la plataforma se aceleraron a medida que los ingenieros crearon específicamente para casos de uso validados. Y la tracción del mercado creció a medida que las ofertas se alineaban mucho más con la demanda comprobada por la realidad.
Por supuesto, ningún cambio organizacional es fácil. El equipo de operaciones de productos de Lamar reforzó continuamente el valor del trabajo de descubrimiento para los constructores impacientes y listos para codificar. Pero enfatizar cómo el trabajo inicial mejoró la eficiencia y el impacto de la ingeniería pronto se ganó los corazones y las mentes. En última instancia, el descubrimiento estructurado y la ideación ahorraron recursos al garantizar una alineación sostenida entre las necesidades del mercado, las capacidades de la plataforma y las hojas de ruta de los productos.
Procesos de desarrollo
Lamar revisó la lista de funciones en cola para su producto de logística predictiva: 35 elementos gracias a una cultura reactiva que lucha por decir no. Al ritmo actual de completar apenas cinco funciones por trimestre, se necesitarían alrededor de dos años para cumplir con las expectativas percibidas, independientemente de su valor. ¿Cómo podría la startup de Lamar transformar este círculo vicioso?
Fue entonces cuando las operaciones de productos allanaron el camino al establecer sistemas para trazar hojas de ruta, desarrollar, lanzar e iterar funciones de acuerdo con el aprendizaje validado. Esto significó alinear la visión general y al mismo tiempo permitir a los equipos autonomía sobre cómo alcanzar sus objetivos.
Las operaciones de productos establecieron rápidamente cumbres trimestrales sobre hojas de ruta que reunieron a las partes interesadas para formular iniciativas que equilibraran los conocimientos de descubrimiento, el ancho de banda de ingeniería, la disponibilidad de soporte operativo y las necesidades de comercialización. Las características se calificaron según criterios como el valor para el cliente, los costos de desarrollo y la coherencia de la plataforma, lo que obligó a un debate constructivo más allá de las métricas departamentales individuales. Hubo que tomar decisiones difíciles, pero lo que finalmente surgió fue un plan de acción compartido para los próximos tres meses.
A partir de ahí, los procesos ágiles mantuvieron el ritmo de ejecución. Las reuniones diarias y los sprints semanales ayudaron a los ingenieros de primera línea a gestionar los esfuerzos, mientras que el liderazgo mantuvo un ojo atento al progreso, las dependencias y los riesgos que requerían intervención. Los repositorios de código proporcionaron mayor transparencia para los miembros del equipo distribuido.
Con la supervisión de la gestión de lanzamientos, las funciones adecuadas llegaron a los usuarios de manera confiable y eficiente. Los controles de validación evitaron la inestabilidad. Los modelos de ciencia de datos se integraron sin alterar la infraestructura existente. Y las comunicaciones de lanzamiento prepararon a los clientes para los cambios y mantuvieron las cosas transparentes.
Quizás lo más importante es que el equipo de operaciones de producto facilitó ciclos continuos de retroalimentación de los usuarios junto con análisis de métricas, para probar la efectividad de las soluciones en el mercado. La supervisión de las métricas y tendencias de uso ayudó a los equipos a responder rápidamente si las ofertas no funcionaban o no eran satisfactorias. El verdadero ajuste producto-mercado era el árbitro último de la estrategia.
Si bien surgieron debates en todo momento, los sistemas de documentación y comunicación crearon el andamiaje para un desacuerdo constructivo. Unidos en la misión compartida del éxito colectivo, los equipos se cuestionaron mutuamente con respeto. El coraje de exponer duras verdades apoyó la mejora continua.
En solo ocho meses, la velocidad de desarrollo de funciones se triplicó y la satisfacción del cliente se disparó. Lamar finalmente estaba cultivando un equilibrio armonioso entre autonomía y alineación, función y flujo de trabajo, lo prometedor y lo práctico. El volante de desarrollo de la startup giraba con eficiencia energética.
Mantener una optimización continua
Un año después de la implementación de operaciones de productos, la organización de Lamar avanzó. Discovery descubrió las principales necesidades de los clientes. El desarrollo entregó soluciones con una agilidad cada vez mayor. Y los lanzamientos fluidos permitieron la entrega continua de valor incremental.
Pero el equipo sabía que la adecuación del producto al mercado requería un cuidado continuo, mucho más allá del lanzamiento. Las operaciones de productos desempeñaron un papel fundamental a la hora de perpetuar ciclos eficientes de aprendizaje, construcción y mejora posteriores al lanzamiento al mercado, consolidando el valor duradero.
El equipo duplicó los circuitos de retroalimentación para probar la efectividad de la presión en medio de las necesidades de los usuarios de fluidos. Encuestas, entrevistas, observaciones integradas: nada resultó demasiado para sintonizarnos con los puntos débiles. Las métricas de uso de monitoreo iluminaron dónde las mejoras generarían un impacto enorme, guiando los planes futuros.
De manera igualmente crítica, las operaciones de productos fomentaron ritmos confiables para mostrar la funcionalidad en desarrollo, asegurando nuevamente la participación de los usuarios mucho antes de que se publicaran las actualizaciones. Lo que pudo haber comenzado como una asociación con un cliente o un grupo focal finalmente maduró hasta convertirse en una comunidad confiable de defensores, unidos para perfeccionar soluciones a luchas compartidas.
El equipo estableció un cronograma de revisión periódica para reflexionar sobre lo que funcionó bien en los ciclos de desarrollo recientes y dónde había margen de mejora. La transparencia retrospectiva permitió mejoras continuas en los procesos, actualizando los enfoques según las necesidades cambiantes.
Con el equipo de operaciones de producto administrando la comunicación, la documentación y los conocimientos entre los equipos internos y las partes interesadas externas, se fomentó una organización de aprendizaje en sintonía con el cambio constante. Una vez aislados como especialistas, los contribuyentes ahora habían desarrollado una comprensión íntima de cómo cada rol funcional interactuaba con los objetivos colectivos. Y como resultado, la confianza se disparó.
Al favorecer la integración continua de aportes amplios en lugar de la planificación aislada, las direcciones de los productos evolucionaron de manera más inteligente con cada ciclo de desarrollo. Las prioridades se alinearon cada vez más con la realidad y el desperdicio se evaporó a medida que la validación precedió a una inversión seria.
Libros complementarios a Product Operations
- Crossing the Chasm de Geoffrey Moore: Explora cómo las empresas pueden crecer de forma sustentable y escalable, y cómo pueden usar la operación de producto para mejorar su proceso de desarrollo de productos.
- Four: El ADN secreto de Amazon, Apple, Facebook y Google de Scott Galloway: Analiza los secretos de éxito de las empresas de tecnología más exitosas, incluyendo su enfoque en la operación de producto y la atención al cliente.
- Sprint: El método para resolver problemas y testar nuevas ideas en solo 5 días de Jake Knapp y John Zeratsky: Ofrece ofrece un enfoque práctico y empírico sobre cómo crear productos y servicios exitosos, incluyendo la operación de producto.
Foto de Mikael Blomkvist