Resumen de ‘Crossing The Chasm’ o Marketing de Productos Disruptivos a Mainstream Market

Para reflexionar acerca del marketing de productos disruptivos hay que considerar ‘Crossing The Chasm‘ de Geoffrey A.More. Un extraordinario análisis del mercado de «high tech» y de las diferentes etapas por la que pasa una empresa que inicie su andadura en él. Su primera versión se publicó en 1991. Sus conceptos siguen muy vigentes, además de que el libro se ha ido actualizando. Tiene un lugar legítimo en la literatura de innovación empresarial como una «lectura obligada»

Explica el ciclo de innovación de productos en un marco claro (aunque simplificado). El consultor Geoffrey Moore ha reflexionado mucho sobre cómo comercializar la nueva tecnología, por lo que el libro a veces se lee como un ensayo personal. Él presenta un caso elaborado sobre diferentes usuarios de tecnología, citando ejemplos de productos para explicar por qué cada consumidor es importante en ciertas etapas del marketing de productos. A veces, su presentación se vuelve un poco tensa, como cuando trata de describir cómo los grupos de consumidores «hacen referencia» entre sí o cómo los especialistas en marketing deben participar en una «intuición informada». Moore ideó sus propias explicaciones para los éxitos y fracasos de diferentes tácticas de marketing de alta tecnología, por lo que su nivel de acuerdo depende de cuánto de su teoría detallada se ajuste a sus preocupaciones de marketing. encuentra un interés y valor sustanciales en esta exploración del marketing de alta tecnología.

Principales ideas de ‘Crossing The Chasm’

  • La mayoría de los productos tecnológicos no logran cruzar el «abismo»: pasar de los primeros usuarios a una audiencia masiva.
  • Cinco mercados compran productos de alta tecnología: «innovadores, primeros en adoptar, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados»; cada mercado es muy diferente.
  • Los nuevos productos de alta tecnología requieren que los clientes cambien su comportamiento.
  • Para lanzar un nuevo producto de alta tecnología, establezca una cabeza de playa con un segmento de mercado; luego aumente para incluir otros mercados.
  • Las empresas de software y las empresas de plataformas cruzan el abismo de forma diferente.
  • En algunos lanzamientos de nuevos productos, los especialistas en marketing deben reemplazar el análisis basado en datos con «intuición informada», el uso de fragmentos de datos para crear arquetipos visuales.
  • El «concepto de producto completo» de Theodore Levitt está diseñado para satisfacer las crecientes expectativas del cliente sobre el producto, ahora y en el futuro.
  • Al moverse a través del abismo, el marketing debería atraer compradores pragmáticos convencionales.
  • Los compradores conservadores pagarán hasta un 30% más por un producto de un líder del mercado.
  • El mercado de la mayoría práctica responde mejor al fuerte boca a boca.

Construyendo puentes

La tecnología refuerza la competitividad global de Estados Unidos. Pero para seguir siendo competitivas, las empresas deben comercializar adecuadamente las nuevas tecnologías para audiencias clave. Hay tanto en juego en este factor que empresas enteras han fracasado después de unos pocos trimestres de ventas en declive que desencadenaron señales negativas para los analistas de renta variable, lo que acortó las carreras de muchos profesionales de marketing de alta tecnología. Si bien las empresas estadounidenses no tecnológicas a menudo comercializan sus productos con éxito, ¿por qué han desaparecido tantos productos de alta tecnología, presumiblemente como resultado de fallas de marketing?

«El modelo del abismo representa un patrón en el desarrollo del mercado … basado en la tendencia de las personas pragmáticas a adoptar nuevas tecnologías cuando ven que otras personas como ellos hacen lo mismo».

La respuesta radica en parte en encontrar el mercado adecuado. Muchos productos tecnológicos no logran realizar la transición de unos pocos usuarios pioneros a una audiencia más amplia que tiene preocupaciones muy diferentes. Los especialistas en marketing pueden asumir que esta transición será perfecta, pero es un enorme «abismo» y cruzarlo es tan peligroso que es la razón principal por la que las empresas tecnológicas fallan. Para sobrevivir a esta transición de servir una moda a alimentar una tendencia, el desafío del marketing de alta tecnología es gestionar la moda con éxito y luego convertirla en una tendencia. Así es como se han lanzado con éxito muchos productos de alta tecnología. Sin la aceptación de un mercado amplio más allá de los primeros usuarios, el producto fallará, por lo que esta transición de lo esotérico a lo convencional es crítica.

“Dentro de una sociedad en constante cambio, el marketing representa el esfuerzo continuo para mantener los medios de producción, nuestros productos y servicios, en contacto con las cambiantes condiciones sociales y personales”.

Para cosechar los beneficios de atravesar este puente con éxito, una empresa debe realizar cambios drásticos en muchos departamentos, no solo en ventas y marketing. La empresa debe involucrar a todas sus unidades internas y seguir cuidadosamente un plan que tenga en cuenta las distinciones entre los adoptantes tempranos y tardíos. Esto requiere una preparación metódica, no un bombardeo de marketing brillante.

«Los entusiastas de la tecnología son los guardianes de cualquier nueva tecnología».

Los adoptadores tempranos y tardíos son muy diferentes. La mayoría de las personas son adoptantes tardíos, porque el uso de una nueva tecnología es disruptivo y requiere que los consumidores cambien su comportamiento. La televisión en color requería que los espectadores compraran nuevos aparatos, pero conectar videograbadoras exigía un cambio de comportamiento mayor. La televisión de alta definición obliga a los espectadores a buscar programas en ese formato. Los nuevos sistemas operativos de computadoras a menudo son disruptivos porque no funcionan con computadoras más antiguas. Las microondas alteraron la forma en que la gente preparaba cenas heladas. Por el contrario, los productos mejorados (a diferencia de los reinventados) no requieren un cambio de comportamiento. Una pasta de dientes que promete dientes más blancos todavía se usa de la misma manera.

«Todo producto de alta tecnología verdaderamente innovador comienza como una moda pasajera, algo sin un valor o propósito de mercado conocido, pero con excelentes propiedades que genera mucho entusiasmo entre la multitud».

La inclinación natural del consumidor es evitar la discontinuidad, pero la industria de alta tecnología se basa en introducir nuevos productos que hagan que los clientes se comporten de manera diferente. Este «ciclo de vida de adopción de tecnología» es la idea básica de marketing que impulsa la introducción de productos de Silicon Valley. Las audiencias que compran equipos de alta tecnología se incluyen en estos grupos:

  • Los «innovadores» son el segmento más pequeño, pero sus opiniones animan a otros a investigar el producto. Estos «técnicos» suelen estar muy familiarizados con las nuevas tecnologías.
  • Los «primeros usuarios» desempeñan un papel similar, pero no están muy familiarizados con la tecnología. Estos «visionarios» se sienten atraídos por los beneficios que ofrece la tecnología.
  • Los consumidores de la «mayoría temprana» no quieren dejarse engañar por las modas pasajeras, por lo que se contentan con esperar. Pero, si un producto es práctico, puede afianzarse en ellos.
  • Los compradores de «mayoría tardía» quieren ver que la tecnología sea aceptada y que se hayan corregido todos los errores. También quieren poder pedir ayuda cuando sea necesario. Este grupo comprende aproximadamente el 33% del mercado y representa un gran potencial de ganancias.
  • Los «rezagados» son la última audiencia. No consideran que valga la pena abordar la tecnología.

«Cuando los clientes se encuentran con este tipo de propiedad, … se vuelven fanáticamente leales a su proveedor, lo que a su vez construye una base económica estable para la rentabilidad y el crecimiento».

Un gráfico de estos mercados se vería como una curva de campana, con las mayorías tempranas y tardías constituyendo la mayor parte de la curva principal. Cada grupo difiere en el número de compradores y en sus perfiles, incluida la psicología y la demografía. Los especialistas en marketing de alta tecnología deben reconocer a cada grupo y trabajar metódicamente a través de cada uno para llegar al siguiente y, finalmente, a toda la audiencia. El éxito de un producto con un grupo crea mensajes y respaldos que pueden ayudar a cerrar la brecha con el siguiente grupo y generar impulso de marketing.

«La propiedad en este sentido significa un compromiso permanente y un fuerte sentido de reciprocidad en el mercado desarrollado».

Lotus 1-2-3 fue uno de los primeros productos en utilizar este modelo de marketing con éxito. Lotus se basaba en VisiCalc, que se ejecutaba en el Apple II, pero Lotus también funcionaba bien en las PC de IBM y permitía a los consumidores crear escenarios populares «hipotéticos». A fines de la década de 1980, más de la mitad de las PC de IBM venían con Lotus, a pesar de sus muchos rivales. Otras empresas que comenzaron con éxito con nichos de mercado específicos y luego conquistaron el mercado masivo incluyen Oracle (bases de datos relacionales), HP (impresoras) e IBM (mainframes). Cada empresa capturó más de la mitad de su mercado y le fue bien con la mayoría inicial.

“La base fundamental de las relaciones de mercado es construir y administrar relaciones con todos los miembros” [de] un mercado de alta tecnología, no solo los más visibles.

Esta es una forma útil de ver la segmentación, pero no es continua ni uniforme. Los especialistas en marketing que quieran crecer, mantener o defender los mercados deben estar atentos a las brechas dentro del modelo, incluidos los momentos en que un mercado puede desaparecer. Un segmento de mercado está formado por clientes actuales o futuros con necesidades de productos comunes. Deben poder referirse entre sí, de modo que desarrollen una identidad al comprar y discutir el producto. Con el tiempo, compartirán ideas y refuerzos. Lograr este diálogo en cada segmento del mercado crea una base de clientes satisfecha.

Cuidado con el abismo

Su empresa puede caer en el abismo entre grupos de clientes cuando estos vínculos no ocurren, cuando carece de efectivo suficiente para competir o cuando persigue un mercado demasiado nuevo. En una situación de capital de riesgo, algunos prestamistas intentarán aprovechar este período de baja para devaluar la empresa y volver a comprarla a bajo precio en la próxima ronda de financiación. Su objetivo es hacerse con el control de la empresa culpando a la mala gestión de su fracaso de marketing.

«Numerosos estudios han demostrado que en el proceso de compra de alta tecnología, el boca a boca es la principal fuente de información de referencia de los compradores».

Para evitar esto, corteje agresivamente a los usuarios principales para arrebatar el control de su público objetivo a sus proveedores actuales. Luego, realice un esfuerzo enfocado para mantener o acelerar su tasa de penetración y explote su posición inicial de nicho. Cuando se encuentre entre los distintos segmentos del mercado, concéntrese en la estrategia de marketing, no solo en las ventas. En esta etapa, necesita clientes muy satisfechos que puedan «referenciarse» entre sí y aprovechar al máximo su producto de alta tecnología. Cuando los clientes comparten sus experiencias positivas mutuas, el boca a boca entusiasta sobre su producto proporciona la credibilidad que necesita para cruzar el abismo. Esto prepara el escenario para el liderazgo de la categoría, la plataforma para la venta anticipada a consumidores masivos que valoran los productos probados, prácticos y comprobados.

«Esta falta de boca a boca, a su vez, hace que vender el producto sea mucho más difícil, lo que aumenta el costo y la imprevisibilidad de las ventas».

Microsoft es la excepción a este enfoque de segmentación del mercado. Ha evitado cualquier intento de salvar las brechas entre los segmentos de clientes, quizás debido a su inusual historia. Microsoft emergió como el estándar de la industria al personalizar el sistema operativo de IBM. Podía modificar tecnologías existentes, como Windows e Internet Explorer, por lo que no tenía que ser pionera en la introducción de nuevos productos. Microsoft forjó su propio enfoque de desarrollo de productos y se convirtió en el guardián de facto que podía filtrar a los competidores.

“La gente … simplemente no tolerará canales de comunicación que no sean creíbles. Llevarán su negocio a otra parte «.

Pero otras empresas no disfrutan de este lujo. Deben ser astutos para entrar en el amplio mercado más allá de sus segmentos. La computadora Macintosh de Apple saltó de un nicho de mercado a una aceptación más amplia cuando se convirtió en el equipo estándar para los departamentos de arte corporativos. Las empresas de plataformas, como Apple, y las empresas de aplicaciones se enfrentan a diferentes desafíos al cruzar el abismo. Las aplicaciones atraen a mercados específicos, que pueden organizarse por profesión, industria o ubicación, y comercializarse para distintos segmentos de audiencia. Por el contrario, las plataformas abarcan diferentes programas y máquinas, y cambian poco de un usuario a otro.

“El abismo representa el abismo entre dos mercados distintos para productos tecnológicos: el primero” [es] un mercado temprano dominado por los primeros usuarios y los conocedores que aprecian rápidamente la naturaleza y los beneficios del nuevo desarrollo …

Sin embargo, debido a la forma en que las personas se acercan a la nueva tecnología, para expandir la penetración de una plataforma, los especialistas en marketing deben posicionarla como un producto nuevo y establecer una posición con una audiencia de nicho. PalmPilot hizo esto ganando seguidores entre los equipos de administración de alta tecnología con largos desplazamientos. Los primeros usuarios de Palm se alejaron de otros productos en busca de las características funcionales que ofrecía Palm, como una interfaz de aplicación sencilla, tamaño de bolsillo y una estación de acoplamiento. Las alternativas, como las computadoras pequeñas, estaban sobrediseñadas, con demasiadas funciones. En lugar de llegar a una audiencia más amplia, alienaron a los compradores que necesitaban funciones específicas. Al agregar funciones, aumentaron su riesgo de fallas.

Decisiones dificiles

La mejor manera de lanzar un nuevo producto de alta tecnología es establecer una cabeza de playa en un segmento de mercado y construir a partir de ahí. Esto tiene riesgos porque los datos confiables son raros. Los especialistas en marketing deben reemplazar sus análisis habituales basados ​​en datos con «intuición informada». Utilizando los mejores y más memorables fragmentos de datos disponibles, los especialistas en marketing deben crear arquetipos visuales y perfiles de mercado de cada segmento de clientes. Con esta información, los especialistas en marketing pueden crear planes de ataque. Cuando sea el momento de implementarlo, actúe con rapidez. Si espera más investigación, los proveedores existentes ganarán. El pronóstico y la demora son los enemigos. Ejecute su plan con fuerza.

«… y el segundo es un mercado convencional que representa al ‘resto de nosotros’, gente que quiere los beneficios de la nueva tecnología, pero que no quiere ‘experimentarla’ en todos sus detalles sangrientos».

Para satisfacer las expectativas de los clientes sobre el rendimiento del producto, los especialistas en marketing deben adoptar el «concepto de producto completo» de Theodore Levitt, que exige informar a los consumidores sobre el crecimiento y los beneficios actuales y futuros de su producto. Desea generar un boca a boca positivo entre las audiencias objetivo, creando así un «círculo estrecho» que los competidores no puedan interrumpir.

Dado que la prensa comercial tiene credibilidad con la audiencia adecuada para muchos productos innovadores, utilícela para transmitir su historia. Incluya aportaciones de desarrolladores de productos, analistas de la industria, clientes satisfechos y socios de distribución. No se centre únicamente en el producto o la nueva tecnología, sino en cómo cambiará la industria como resultado de esta innovación. Corteja a las revistas especializadas que cubren tu industria, pero ten en cuenta que pueden dar prioridad a las historias de información privilegiada sobre nuevos productos. Su prioridad de marketing es presentar su producto desde la perspectiva del cliente. Quieres la audiencia principal.

Vender al Mainstream

La distribución de productos de alta tecnología, la clave para atender a una audiencia general, tradicionalmente se ha basado en gran medida en las ventas directas a través de los puntos de venta, que siguen siendo los mejores canales de distribución para generar demanda. Otros canales, como los revendedores de valor agregado (VAR), los fabricantes de equipos originales y los integradores de sistemas, tienen diferentes puntos fuertes. Los VAR generalmente venden soluciones técnicas a industrias específicas y pueden no ser mejores para vender al público en general. Cree conocimiento del producto y luego expanda la demanda agregando canales de distribución adicionales.

La otra variable clave es el precio, que cambia en función de cada segmento de clientes. Por ejemplo, los visionarios a menudo no son sensibles al precio; pagarán por las funciones que necesitan o disfrutan. Los conservadores y los consumidores del mercado masivo, que compran más tarde en el ciclo del producto, aún quieren pagar lo menos posible. Sin embargo, los conservadores pagarán hasta un 30% más por un producto de un líder del mercado porque quieren obtener una ventaja competitiva mientras mantienen sus sistemas operativos. Por el contrario, si no es un líder del mercado, compita en precio vendiendo sus productos a aproximadamente un 30% por debajo de los precios vigentes. No se preocupe demasiado por el precio de su producto para otros proveedores. Esto puede ser una distracción. Centrarse en los clientes habituales.

Una vez que se ha cruzado el abismo, tu empresa debe cumplir sus promesas a los compradores. Muchas empresas se sobrecargan antes de cruzar el abismo y sufren después porque no pueden cumplir. Para evitar esto, nunca haga promesas a los clientes que no pueda cumplir. Esta transición ejerce presión sobre muchas empresas, porque ahora el liderazgo corporativo debe reexaminar todo, desde el personal hasta las prácticas de I + D. Una vez que su empresa cruza el abismo, debe transformar su cultura de una que alaba a las personas a una que valora el trabajo en equipo. Ésa es la única forma de ofrecer calidad de forma constante a gran escala. Los ingresos en esta etapa inicial no son iguales a los beneficios; los que vienen más tarde a medida que el producto gana una amplia presencia en el mercado.

No hagas proyecciones financieras empresariales basadas en un crecimiento rápido y sostenido de los ingresos. Reconoce la curva de costos de desarrollo y las expectativas del capitalista de riesgo de rendimientos crecientes de la inversión. No base el futuro en el patrón de crecimiento de ganancias llamado «palo de hockey» seguido de períodos planos. Con el tiempo, la curva de crecimiento se suavizará. Los fundadores a menudo sucumben al hacer sus proyecciones financieras basadas en un rápido crecimiento ininterrumpido de ingresos. Cuando eso no ocurre, los propietarios pueden ceder sus participaciones a los capitalistas buitres que se apropian de sus empresas por una fracción de su valor.

Imagen de czu_czu_PL en Pixabay

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