The Fearless Organization de Amy Edmondson es un gran libro sobre psicología organizacional. Sus ejemplos dan una visión profunda de los peligros de las culturas basadas en el miedo, el mando y el control que pueden derribar a una organización. Pero esto no es sólo una lista de ejemplos buenos y malos. El autor construye un modelo y una guía de herramientas – explicando cómo implementar una cultura de seguridad psicológica en la que la gente habla. Si alguna vez te preocupa si la gente te está diciendo lo que realmente está pasando, esta es la ayuda que necesitas.
Antes de leer esta resumen, te animo a que veas la charla Tedx de Amy Edmondson en la que habla sobre cómo desarrollar la seguridad psicológica. Edmondson es profesor de administración en la Escuela de Negocios de Harvard y ha realizado una enorme cantidad de trabajo en el área de la seguridad psicológica. En su Tedx Talk, describe la seguridad psicológica como “una creencia compartida de que el equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales”. Creo que la seguridad psicológica es un concepto fundamental, pero que a menudo se pasa por alto
Amy Edmondson define una organización sin miedo como aquella en la que las personas se sienten psicológicamente seguras y disfrutan de protección contra el ridículo o las sanciones cuando comparten sus ideas, comentarios y críticas constructivas. Cuando esto sucede, las empresas se benefician de mejores ideas, mayor asunción de riesgos, más aprendizaje y menos decisiones desastrosas. Sin embargo, pocas empresas exhiben valentía. Los comportamientos conscientes y subconscientes de los líderes, incluidas acciones, palabras e incluso señales sutiles, suprimen puntos de vista alternativos. Los empleados no compartirán ideas y opiniones por temor a parecer tontos, ofender a otros, dañar las relaciones o perder sus trabajos.
Principales ideas de The Fearless Organization
- Hoy en día, la mayoría de las empresas compiten en base al conocimiento y la creatividad.
- Las empresas que ignoran, ridiculizan o castigan a los que denuncian están silenciando a sus empleados, sofocando así las ideas, el intercambio de conocimientos y la innovación.
- Las empresas que fomentan y recompensan las ideas y el debate constructivo están creando entornos de seguridad psicológica.
- Los empleados psicológicamente seguros se vuelven intrépidos. Se comprometen, se pronuncian, asumen riesgos e invierten para lograr los objetivos de la empresa.
- Cuando las personas se sienten seguras para hablar, las decisiones desastrosas ocurren con menos frecuencia.
- Crea valentía diciéndoles a los empleados que esperas errores y fracasos.
- Ayuda a los empleados a utilizar esos contratiempos como oportunidades de aprendizaje.
- Genera franqueza y confianza fomentando comentarios útiles, objetivos e impersonales.
- Aprecia y responde todas las ideas y comentarios, incluso los que no utilices.
- Escucha, comparte información e invita a todos a contribuir con sus reacciones e ideas.
Seguridad primero
Imagina un lugar de trabajo donde las personas se sientan libres de compartir sus reacciones, opiniones y críticas constructivas sin temor a represalias, donde todas las ideas, preguntas y comentarios susciten aprecio y una respuesta sincera en lugar de reproches o burlas. Imagina cómo las organizaciones en industrias creativas o basadas en el conocimiento podrían beneficiarse de tener las ideas de todos. Imagínate cuántas vidas podrían salvar los hospitales si las enfermeras no solo se sintieran seguras sino también obligadas a interrogar a otras enfermeras y médicos con respeto. Imagínate cómo Estados Unidos podría haber evitado los desastres de los transbordadores espaciales Columbia y Challenger, si tan solo los ingenieros jóvenes se hubieran sentido lo suficientemente seguros como para plantear sus preocupaciones.
“La seguridad psicológica se define ampliamente como un clima en el que las personas se sienten cómodas expresándose y siendo ellas mismas”.
La mayoría de las organizaciones hablan de boquilla sobre la seguridad psicológica, pero no la brindan. Esto desalienta la toma de riesgos, el intercambio de ideas y la toma de decisiones rigurosas. En culturas organizacionales intrépidas, las personas se sienten éticamente obligadas a hablar, compartir conocimientos e ideas y ofrecer comentarios constructivos. Esto acelera el aprendizaje y el intercambio de conocimientos entre los empleados.
“Cuando las personas hablan, hacen preguntas, debaten enérgicamente y se comprometen con el aprendizaje y la mejora continuos, suceden cosas buenas”.
Dar la bienvenida a las ideas, y reconocer y recompensar a las personas por compartir opiniones y señalar errores, permite a las organizaciones desarrollar culturas intrépidas. La seguridad psicológica no significa inmunidad a la retroalimentación negativa o incluso a la pérdida del trabajo. Crea un entorno en el que las personas saben que pueden decir lo que quieren decir sin temor a la desaprobación, las represalias u otras repercusiones.
Excelencia del equipo
Google evaluó 180 equipos durante varios años. Pesó numerosos factores, incluidas las personalidades, la educación y las habilidades de los miembros del equipo. Ninguno de estos factores explica las diferencias entre los equipos de alto, medio y bajo rendimiento. Los investigadores descubrieron que el trabajo con propósito, los compañeros de trabajo confiables y los objetivos claros separan a los grandes equipos de los demás. Pero por un amplio margen, el mayor diferenciador fue la seguridad psicológica. Los equipos con alta seguridad psicológica pueden parecer que cometen más errores, pero resultan ser las unidades más productivas. En realidad, no cometen más errores, solo informan y hablan más sobre ellos. Esto alimenta la mejora continua.
El silencio es mal síntoma
Las personas suelen permanecer en silencio incluso cuando tienen información, ideas u opiniones de vital importancia. Sus razones para ser reticentes van desde no querer quedar mal hasta sentir que sus voces no importan. La mayoría de las veces, no hablan porque temen que otros los juzguen como obstruccionistas, o que hablar dañe sus relaciones laborales.
“Cuando nos propusimos crear organizaciones en las que las personas puedan trabajar plenamente, estamos nadando contra la corriente contra corrientes psicológicas profundamente arraigadas”.
Conscientemente o no, haces cálculos de riesgo cada día que determinan si harás preguntas o compartirás tus pensamientos. Tu miedo a parecer ignorante o negativo puede mantenerte callado. En la mayoría de las organizaciones, permanecer en silencio conlleva menos riesgos. La autocensura daña su psique y, potencialmente, el futuro de su organización.
Los beneficios ilusorios del miedo
El miedo sofoca la seguridad, perjudica el pensamiento y el aprendizaje, y mantiene a la gente callada. El miedo obstaculiza el flujo de información que las organizaciones de conocimiento necesitan para competir. Por ejemplo, Volkswagen se convirtió en el fabricante de automóviles más grande del mundo bajo el liderazgo despótico de Martin Winterkorn.
“La gente se equivoca tanto en el lado de la precaución en el trabajo que rutinariamente retiene grandes ideas, no solo malas noticias”.
El miedo motiva, pero también provoca que los empleados obtengan resultados por cualquier medio. En Volkswagen, los empleados y ejecutivos violaron la ley en lugar de hablar. Los costos en multas y pérdida de reputación a raíz del escándalo de emisiones de diésel de VW en 2015 superaron con creces cualquier ganancia.
De manera similar, Wells Fargo presionó a sus empleados para que vendieran a sus clientes múltiples servicios bancarios. Como en Volkswagen, el mensaje implícito era tener éxito a toda costa. VW despidió o avergonzó a los de bajo rendimiento. El éxito inicial de Wells Fargo parecía milagroso, pero resultó ilusorio. Los empleados abrieron cuentas falsas para los clientes y les mintieron, lo que provocó un escándalo y multas masivas en 2016.
“Para todo menos para el trabajo más independiente o rutinario, la seguridad psicológica está íntimamente ligada a liberar a las personas para que busquen la excelencia”.
En 2000, Nokia dominaba la industria de los teléfonos móviles y estaba preparada para liderar la transición a los teléfonos inteligentes. Los ingenieros de Nokia estaban al tanto de los avances de Apple y Samsung, pero la cultura de arrogancia de la firma llevó a los ingenieros y sus gerentes a fingir, junto con sus ejecutivos, que todo estaba bien. Su silencio provocó un colapso del 75% en las acciones de Nokia y la venta de gran parte de la empresa a Microsoft en 2013.
Retador y el transbordador espacial Columbia
En 1986, el transbordador espacial Challenger explotó poco después del lanzamiento, matando a todos a bordo. Esto ocurrió a pesar de las advertencias del ingeniero de la NASA Roger Boisjoly, quien identificó una posible falla en las juntas tóricas del transbordador en climas fríos. Nadie lo escuchó.
“Por lo tanto, la prevención de fallas evitables comienza con alentar a las personas de una empresa a retroceder, compartir datos e informar activamente sobre lo que realmente está sucediendo en el laboratorio o en el mercado para crear un ciclo continuo de aprendizaje y ejecución ágil”.
Del mismo modo, nadie escuchó en 2003, cuando el transbordador espacial Columbia se desintegró al volver a entrar en la atmósfera terrestre. El ingeniero Rodney Rocha había alertado a su jefe sobre sus preocupaciones sobre el escudo térmico, pero su jefe lo hizo a un lado. Pasar por encima de la cabeza de su gerente era un anatema para la cultura, por lo que Rocha permaneció en silencio. Siete astronautas murieron cuando falló el escudo térmico.
“La seguridad psicológica debe combinarse con la disciplina para lograr resultados óptimos”.
En 1977, 583 personas murieron en un accidente de dos aviones en las Islas Canarias porque un copiloto y un ingeniero de vuelo de KLM no estaban dispuestos a cuestionar las decisiones de su capitán.
En 2011, antes del terremoto y posterior tsunami que dañaron severamente la planta nuclear japonesa de Fukushima, científicos e ingenieros emitieron advertencias sobre las vulnerabilidades de la planta. Los responsables los descartaron como bichos raros. Cientos perecieron y 45.000 personas se vieron obligadas a abandonar sus hogares cuando falló la contención de la planta.
“La conclusión es que nadie quiere correr el riesgo interpersonal de imponer ideas cuando el jefe parece pensar que lo sabe todo”.
La cultura del lugar de trabajo es poderosa, especialmente cuando refuerza las tendencias naturales de las personas de no desafiar a sus superiores. Las culturas que existen sobre la base del miedo o que enfatizan demasiado la antigüedad y la jerarquía deben cambiar antes de que las personas se sientan lo suficientemente seguras como para romper su silencio. Los esfuerzos para crear una organización completamente abierta e intrépida llevarán tiempo, y es posible que nunca alcance ese objetivo por completo. Pero su organización se beneficiará del viaje hacia la intrepidez a medida que las personas compartan ideas, hagan preguntas y aprendan.
Seguridad Psicológica de la organización
La seguridad psicológica se desarrolla a nivel de equipo o grupo, no simultáneamente en toda la organización. Elimina el miedo como herramienta de motivación y establece estos elementos como parte de tu cultura corporativa:
- Mide y mejora la seguridad psicológica: evalúa la seguridad psicológica actual encuestando a tu equipo para comprender cómo perciben los riesgos de hablar. Utiliza una escala Likert de cinco o siete puntos. Incluye varias preguntas que miden el nivel de comodidad de los miembros de su equipo para compartir opiniones e ideas, y para hablar con franqueza sobre errores, desafíos y temas delicados.
- «Preparar el escenario»: Ayudar a las personas a replantear los errores y las críticas en oportunidades para debatir, aprender y mejorar. Recuérdeles que sabe que su trabajo es complejo; tenga en cuenta que espera problemas y errores. Demuestre cómo el trabajo de cada persona afecta las responsabilidades de otras personas y describa las razones de la comunicación constante, el intercambio de información y la franqueza. Señale que permanecer en silencio puede perjudicar a la empresa y poner en riesgo trabajos o vidas. El cofundador de Pixar, Ed Catmull, usó estas herramientas para crear un estudio de cine que, en dos décadas, no generó más que éxitos. En la firma financiera Bridgewater Associates, la franqueza y la cultura son sinónimos. Los empleados deben compartir ideas. No hacerlo va en contra de los valores de la empresa y, según el fundador Ray Dalio, también constituye un comportamiento poco ético. Bridgewater no impone sanciones por cometer errores, solo por no aprender de ellos.
- “Invitar a participar”: pregunta regularmente a los empleados si tienen ideas, problemas, preguntas o comentarios. No esperes a que vengan a ti. Haz preguntas específicas sobre cómo la empresa puede hacer que las cosas sean mejores, más seguras y abiertas. Como líder, demuestra humildad, que comunica su necesidad de saber y vulnerabilidad. Esto invita a compartir y a pensar de forma fresca. Aumenta la confianza de los empleados y le permite aprovechar su inteligencia, pensamientos y conocimientos colectivos. Anima a los empleados a capacitarse y enseñarse unos a otros para que se acostumbren a compartir ideas como aprendices y maestros.
- “Responde productivamente”: cuando las personas hablen, refuerza su coraje escuchando atentamente. Muestra tu aprecio por sus aportes y actúa, incluso si eso significa explicar por qué sus ideas no funcionarán. Reconocer y agradecer a las personas por hablar.
- Introduce las conversaciones: Poner en marcha políticas para alentar a las personas a ofrecer ideas y opiniones no superará su inclinación natural a permanecer en silencio a menos que demuestre su compromiso con la seguridad psicológica. Por ejemplo, en 2007, la directora ejecutiva Cynthia Carroll cerró la operación más peligrosa, pero de mayor producción del gigante minero Anglo American para poder hablar con los trabajadores sobre cómo eliminar accidentes y prevenir posibles muertes. Antes de su intervención, la cultura de Anglo prohibía rechazar o cuestionar una orden, incluso cuando los mineros consideraban que la tarea no era segura. Carroll se ganó la confianza de los trabajadores y los convenció de que era seguro compartir sus ideas. Para 2011, las muertes en la minería habían caído más del 60 % y Anglo disfrutó de sus años más rentables. El desastre de Fukushima estuvo acompañado de un éxito menos conocido. A unas pocas millas de la planta de Daiichi se encontraba la planta nuclear de Daini, que sufrió daños similares por terremotos y tsunamis. Naohiro Masuda estuvo a cargo. En lugar de emitir órdenes, compartió datos e información con los 200 miembros del personal. Con gran peligro para ellos mismos, los trabajadores de la planta, armados con información, fueron al sitio después del desastre para evaluar los daños. En 24 horas, los hombres habían realizado el trabajo necesario para evitar el colapso, trabajo que normalmente habría llevado al mismo número de hombres 30 días.
- Capacítate para la valentía: los equipos, las personas y las organizaciones deben recibir capacitación para que acepten los pensamientos de los demás, incluso cuando los empleados subalternos desafían cortésmente las decisiones de los altos ejecutivos.
- Fomenta las preguntas: espera y exige que las personas hagan muchas preguntas, ya sea a sus subordinados, compañeros o superiores. Las preguntas dan a las personas la oportunidad de explicar sus decisiones, acciones y razones.
- Escucha: adopta una actitud de no saber para permanecer más abierto a escuchar y escuchar los comentarios e ideas de otras personas.
- Fracaso de la recompensa: Cuando las personas o los equipos trabajen duro y aun así fallen, recompénsalos. El grupo experimental «X» de Google fomenta el fracaso rápido y el abandono temprano de proyectos porque quiere que el esfuerzo y el dinero se concentren en sus empresas más prometedoras. Al reconocer y recompensar públicamente a los equipos que cierran proyectos voluntariamente, Google refuerza sus valores de asunción de riesgos aceptable y seguridad en caso de falla. Evita que los miembros del equipo oculten hechos e inviertan tiempo y dinero en proyectos que saben que no tendrán éxito. Realice revisiones posteriores a la acción de los proyectos para analizar los fracasos con los participantes de una manera abierta, respetuosa y no acusatoria. Esto refuerza la seguridad de hablar y reduce la posibilidad de que se repitan los errores. No elogie todos los fracasos. Donde la gente va en contra de tus valores establecidos y claros, por ejemplo, incluso al hablar y compartir sus puntos de vista, aborde el tema. Es posible que tenga que despedir a alguien, como hizo Google cuando un empleado envió un memorando criticando los esfuerzos de diversidad de género de la empresa a cientos de compañeros de trabajo.
- Genera confianza: cuando las organizaciones demuestran un interés genuino por sus empleados, generan confianza. La empresa manufacturera estadounidense Barry-Wehmiller recortó los salarios y las bonificaciones de los ejecutivos para evitar despidos durante la Gran Recesión. La empresa superó la recesión en buena forma y continúa comprando empresas de bajo rendimiento, transformándolas mediante la aplicación de sus valores de seguridad y cuidado.
- Combina las prioridades culturales: establece la seguridad psicológica dentro de una cultura de talento más amplia para maximizar el impacto de ese entorno. Por ejemplo, combina tus esfuerzos de valentía con otros destinados a la participación, el aprendizaje, el desarrollo y la inclusión de los empleados. Cada uno alimenta al otro.
Abraza la valentía del equipo
Silencio significa “jugar a no perder”. Alzar la voz fomenta el “jugar para ganar”. Ganar requiere un aprendizaje constante, pero para aprender continuamente, los empleados no deben tener reservas sobre compartir ideas, comentarios y desacuerdos.