La idea principal del libro Reinventando el trabajo: Brave New Work de Aaron Dignan es reimaginar y rediseñar la forma en que trabajamos en el mundo moderno. Dignan argumenta que muchas de las estructuras y prácticas laborales tradicionales están obsoletas y no son adecuadas para enfrentar los desafíos y oportunidades del siglo XXI.
El autor aboga por un enfoque más ágil, transparente y centrado en las personas en el lugar de trabajo. Propone la adopción de prácticas organizativas más flexibles, como la descentralización del poder, la promoción de la autonomía de los empleados, la eliminación de jerarquías rígidas y la implementación de métodos de toma de decisiones más inclusivos y participativos.
Principales ideas Reinventando el trabajo: Brave New Work de Dignan
- La crisis inminente en las organizaciones tradicionales
- La deuda organizativa está arrastrando a las empresas.
- Las Organizaciones Legacy asumen que los gerentes deben pensar por los trabajadores.
- Las organizaciones no son sistemas complicados, son complejas.
- Las organizaciones evolutivas deberían fluir como las rotondas.
- Las organizaciones evolutivas: Conscientes de la complejidad y positivas hacia las personas
- Reconsidera los dominios de la estructura y el propósito
- Reconsidera los ámbitos de las reuniones y la membresía
- El cambio como proceso interminable.
La crisis inminente en las organizaciones tradicionales
Para comprender mejor esta situación, retrocedamos en el tiempo a un episodio de sabotaje durante la Segunda Guerra Mundial. En su punto álgido, el director de la agencia precursora de la CIA encargó un manual de campo especial con directrices para desestabilizar comunidades y negocios. La premisa era simple: proporcionar el manual a ciudadanos aliados y llevar a cabo lo que el manual denominaba «sabotaje simple».
En las páginas finales de ese manual yace una lista de acciones que entorpecen el funcionamiento de las organizaciones y la producción. Elementos como la complicación del acceso a los recursos laborales a través de sistemas burocráticos engorrosos, la negación de atajos que puedan agilizar procesos o decisiones, y el riguroso cumplimiento de todas las regulaciones se destacan entre estas medidas.
Cuando el autor presenta esta lista del antiguo manual a los líderes actuales, las risas no se hacen esperar. La respuesta común es: «¡Exactamente lo que ocurre donde trabajo!». En resumen, lo que una vez equivalía a sabotaje en 1944 es ahora una práctica común en la oficina.
Es crucial entender que no es que las personas intenten sabotear; más bien, las estructuras empresariales actuales han transformado seguir el protocolo en una forma de sabotaje inadvertido.
Esta situación tiene consecuencias desafortunadas para las empresas en al menos tres aspectos importantes. En primer lugar, la esperanza de vida de las empresas ha disminuido drásticamente. Antes, una empresa en el S&P 500 podía esperar mantenerse allí durante aproximadamente 60 años. Ahora, esta cifra ha caído a unos diez.
En segundo lugar, el retorno sobre los activos ha disminuido significativamente. Esta métrica, que mide la capacidad de una empresa para generar ganancias con sus activos, ha caído desde casi el 5 por ciento en 1965 a poco más del 1 por ciento en la actualidad.
En tercer lugar, el crecimiento de la productividad se ha estancado, a pesar de los avances tecnológicos significativos. Hoy en día, producimos casi la misma cantidad de bienes por hora que hace una década o dos, a pesar de la innovación constante.
Si le preguntamos a un economista sobre las dificultades que enfrentan las empresas, es probable que se muestre perplejo. Sin embargo, si hablamos con los trabajadores de primera línea, aquellos que enfrentan los desafíos cotidianos, la respuesta es clara: la burocracia es el principal obstáculo.
La deuda organizativa está arrastrando a las empresas.
Imagina que eres un trabajador en una fábrica de piezas de automóviles. Un día, mientras operas tu máquina, notas un agujero en tu guante derecho. El izquierdo también está desgastado. «Ya es hora de un par nuevo», piensas. Así que dejas tus guantes, te diriges al lugar donde se guardan, tomas un par nuevo y regresas a tu máquina en tan solo 30 segundos.
Si tan solo todos los trabajadores vivieran en un mundo tan eficiente como ese.
Echemos un vistazo a un ejemplo concreto. FAVI, fabricante de automóviles, es una empresa singular. Mientras que la mayoría de los productores europeos de piezas de automóviles sucumbieron ante la competencia china, FAVI no solo sobrevivió, sino que también exporta a China. Sin embargo, FAVI no siempre disfrutó de tal éxito. En el pasado, luchaba bajo el peso de la burocracia.
Antes de que su nuevo CEO asumiera el cargo, un trabajador no podía simplemente tomar un par de guantes. Debía mostrar sus guantes al gerente, quien verificaba si necesitaban ser reemplazados y emitía un permiso. Luego, tenía que dirigirse a un almacén donde se guardaban todos los guantes, esperar a que alguien lo ayudara, entregar su permiso, recibir los nuevos guantes, regresar al gerente para que sellara los permisos y, finalmente, volver a su máquina.
Todo este enredo burocrático consumía alrededor de 30 minutos. ¿El costo de los nuevos guantes? Cinco euros. ¿El costo de dejar una máquina sin supervisión durante tanto tiempo? Cinco mil euros.
El autor describe estos problemas como deuda organizativa. Esta deuda consiste en todos los procedimientos, políticas y estructuras que ya no son útiles para una organización; quizás tuvieron sentido en el pasado, pero ese momento ha pasado.
La deuda organizativa suele ser el resultado de respuestas automáticas a problemas. Algo sale mal en nuestra organización y, como respuesta, instauramos una nueva política o procedimiento para evitar que vuelva a ocurrir. Por ejemplo, en FAVI, tal vez algunas personas estaban robando guantes, por lo que un líder astuto estableció un sistema para detenerlo.
El problema es que tales intentos de alcanzar la perfección eventualmente conducen a un desorden. Resultan en millones de reglas y procesos autodestructivos que llevan a las empresas al borde del abismo.
El impulso de resolver problemas imponiendo reglas es profundo, tiene más de un siglo de historia. Si queremos romper ese hábito, sería prudente comprender sus orígenes.
Las Organizaciones Legacy asumen que los gerentes deben pensar por los trabajadores.
Las Organizaciones Legacy parten del supuesto de que los gerentes deben pensar por los trabajadores.
Detrás de cada organización yace un conjunto de suposiciones que subyacen y dirigen cada acción. Estas suposiciones podrían considerarse como el sistema operativo de la organización.
Durante más de un siglo, la gran mayoría de las empresas han operado bajo un sistema operativo heredado de las organizaciones tradicionales. Llamémoslo SO Legacy. Este sistema abarca todas las estructuras, normativas y prácticas que pasan desapercibidas. Gerentes. Presupuestos. Evaluaciones de desempeño. Es tan omnipresente que casi resulta invisible. Y, dado que la mayoría confunde la popularidad con la calidad, el SO Legacy rara vez se cuestiona, mucho menos se reconsidera.
Las organizaciones tradicionales, o Organizaciones Legacy, nacieron hace más de un siglo.
En aquel entonces, las fábricas no eran tan eficientes como lo son hoy en día. No existía un manual estándar para los trabajadores. Los maquinistas veteranos tenían técnicas idiosincráticas. Los novatos aprendían sobre la marcha, adoptando los métodos de sus mayores. La producción tenía un enfoque artesanal.
Además, los trabajadores a menudo eran incentivados a trabajar lentamente. Recibían un pago por cada parte producida; si producían demasiadas, sus empleadores solían reducir esta tarifa. Por lo tanto, para evitar la reducción, limitaban su productividad.
Fue entonces cuando llegó un hombre aficionado a la medición: Frederick Winslow Taylor, quien revolucionó el mundo laboral.
Taylor no estaba interesado en los tiempos generales de producción. Quería calcular los tiempos exactos. Midió cada paso del proceso de producción. Luego, realizó un experimento innovador.
Ofreció a los trabajadores un aumento salarial, pero con una condición: seguir sus instrucciones al pie de la letra. A cambio, obtendrían un incremento sustancial en el sueldo. Así, la autonomía del empleado se vio sacrificada en aras de un salario más alto. Nacía así la organización heredada.
En las décadas siguientes, la premisa fundamental del SO Legacy, donde los gerentes pensaban y los trabajadores ejecutaban, se convirtió en un axioma empresarial básico.
Las organizaciones no son sistemas complicados, son complejas.
Sin reflexionar demasiado, ¿crees que un motor de automóvil es complicado o complejo? ¿Y qué me dices del mecanismo de un reloj? ¿Complicado o complejo? Bueno, ¿y el clima o el tráfico? ¿Es uno complicado y el otro complejo? ¿O ambos son complejos? Uf, esto se está enredando.
Si eres como la mayoría, tus respuestas fueron bastante arbitrarias. Vamos, ¿complicado? ¿complejo? Esos términos parecen sinónimos, ¿no? Bueno, saca tu lápiz y papel, o abre la aplicación de notas en tu teléfono, o lo que sea, porque es hora de un rápido repaso sobre teoría de sistemas.
Cuando llamamos a un sistema complicado, queremos decir que es un sistema causal. Sus partes componentes tienen una relación de causa y efecto. Si sacas un engranaje de un reloj, el reloj deja de funcionar. Pon de nuevo el engranaje (en la posición correcta) y vuelve a funcionar. Los sistemas causales son predecibles. Sacar un engranaje nunca hará que un reloj haga algo completamente sorprendente, como correr hacia atrás o tocar una sonata de Beethoven. Lo mismo ocurre con los motores de los automóviles.
Los sistemas complejos, por otro lado, como el tráfico y el clima, son disposicionales. Puedes hacer suposiciones educadas sobre lo que van a hacer, pero no puedes estar seguro. Para predecir lo que podrían hacer, tienes que conocerlos. Tienes que entender las particularidades de su disposición. No puedes simplemente leer un manual.
Uno de los problemas fundamentales con el SO Legacy es que trata a las organizaciones como si fueran sistemas complicados. Supone que las reglas correctas están ahí fuera, que es posible tener una comprensión científica del trabajo.
Pero eso no es cierto. Las personas son organismos complejos; júntalos y forman un sistema complejo. Pero aquí está la cuestión sobre los sistemas complejos: no puedes resolver sus problemas. Lo único que puedes hacer es gestionarlos.
Las organizaciones evolutivas deberían fluir como las rotondas.
Cuando estás al volante, ¿qué prefieres encontrarte: un semáforo o una rotonda? La mayoría de las personas están más familiarizadas y se sienten más cómodas con los semáforos. Solo en Estados Unidos hay más de 300,000 semáforos. Por otro lado, las rotondas son raras, con aproximadamente una por cada 1,118 intersecciones.
En nuestro caso, un semáforo se asemeja a una Organización Heredada. Es popular, pero, como descubriremos, no es la más efectiva. Sin embargo, hay una alternativa, una manera superior de organizarse. Llamémoslas Organizaciones Evolutivas.
Tanto los semáforos como las rotondas fueron diseñados para abordar el mismo problema complejo: el tráfico. Cada uno es un sistema operativo que intenta minimizar los accidentes automovilísticos mientras maximiza el flujo de tráfico. Aun así, las suposiciones subyacentes de estos dos sistemas son completamente diferentes.
Los semáforos asumen que las personas necesitan instrucciones claras. Rojo significa detenerse. Verde significa avanzar. En cambio, las rotondas asumen lo contrario. Solo hay dos reglas: seguir el flujo del tráfico y ceder el paso a los vehículos que ya están en el círculo. Pero depende de los conductores aplicar estas reglas y navegar por la intersección.
A pesar de la prevalencia de los semáforos, las rotondas son, en general, más eficientes. Reducen los retrasos de tráfico en un 89%, su mantenimiento anual es entre $5,000 y $10,000 menos costoso, disminuyen tanto las colisiones fatales (en un 90%) como las que resultan en lesiones (en un 75%), y, como ventaja adicional, siguen funcionando cuando se interrumpe la energía.
La única razón por la que los semáforos siguen siendo la norma es simplemente porque son la norma. Estamos acostumbrados a ellos. Son familiares. Y asumimos que también son efectivos.
Las Organizaciones Heredadas también son la norma, y el SO Heredado comparte muchas similitudes con el sistema operativo de los semáforos. Ambos asumen que las personas no pueden ser confiadas. Ambos asumen que las personas necesitan ser guiadas en cada paso. Rojo significa detenerse. Verde significa avanzar.
Pero ¿qué pasaría si abandonamos este sistema? ¿Qué ocurriría si, en lugar de reglas rígidas que gobiernan todas las acciones, en lugar de estructuras jerárquicas, en lugar de desconfianza y microgestión, qué pasaría si, en lugar de todas estas cosas, diseñáramos un SO que permitiera a las personas moverse con mayor libertad y usar su propio juicio para abordar problemas complejos en el trabajo? Eso sería una Organización Evolutiva.
Las organizaciones evolutivas: Conscientes de la complejidad y positivas hacia las personas
Es una cosa decir, «¡Haz que tu organización sea más como una rotonda!» y es completamente distinto pasar de los hábitos heredados a prácticas evolutivas. Para llevar tu organización hacia un nuevo sistema operativo, hay dos términos fundamentales para tener en cuenta.
Conciencia de la Complejidad
Las Organizaciones Evolutivas son conscientes de la complejidad. No solo reconocen que las empresas son sistemas complejos; también son conscientes de la complejidad global y humana.
Actitud Positiva hacia las Personas
Las Organizaciones Evolutivas creen en el potencial de las personas. Cuando se les da poder en el lugar de trabajo, son capaces de enfrentar la complejidad.
¿Cómo se ven estas dos cualidades en acción? Observemos el ejemplo de David Marquet cuando asumió el mando del USS Santa Fe, un submarino nuclear con bajo rendimiento. Antes de Marquet, el USS Santa Fe estaba en peor situación que cualquier otro submarino de la flota. Bajo su liderazgo, se convirtió en el mejor.
Marquet adoptó un enfoque poco ortodoxo. En lugar de dar órdenes, compartía su visión para el buque. Al principio, su tripulación estaba desconcertada por sus respuestas a sus solicitudes de órdenes, que invariablemente eran: «¿Qué tienes intención de hacer?» Pero con el tiempo, comenzaron a pensar por sí mismos y a asumir la responsabilidad de dirigir el submarino.
Marquet introdujo un entorno donde podían experimentar y aprender. Descentralizó el control, lo que permitió a su tripulación idear soluciones rápidas a problemas complejos. También los animó a apropiarse de su trabajo.
En resumen, él era Positivo hacia las Personas y Consciente de la Complejidad.
Reconsidera los dominios de la estructura y el propósito
Las Organizaciones Evolutivas han implementado con éxito cambios en algunos dominios. Marquet, el capitán de submarino del parpadeo anterior, decidió adoptar un nuevo enfoque para el dominio de la autoridad. Y, como sabes, los resultados fueron sorprendentemente buenos.
Imagina que llegas al trabajo un día y tu jefe te dice: «Oye, creo que deberías escribir tu propia descripción de trabajo y establecer tu propio salario». ¿Qué pasaría?
La Compañía Morning Star, el procesador de tomate más grande del mundo hace precisamente eso. Cada año, cada uno de los 400 empleados de Morning Star escribe un documento que mapea sus responsabilidades con sus compañeros de trabajo. Luego, los compañeros de trabajo critican este documento, ofreciendo ideas para mejorarlo. De esta manera, las directivas de arriba hacia abajo son reemplazadas por sugerencias de la comunidad.
En Morning Star, también puedes establecer tu propio salario, pero estará sujeto a la misma revisión por parte de tus compañeros. Este sistema funciona excepcionalmente bien para Morning Star, que obtiene más de $700 millones en ingresos por año y ha estado creciendo consistentemente durante los últimos 20 años.
En otras palabras, Morning Star repensó con éxito el dominio de la estructura.
Aquí hay otro ejemplo de repensar la estructura. Buurtzorg es un proveedor holandés de atención domiciliaria que emplea a unos 14,000 enfermeros a pesar de tener un equipo central de aproximadamente 50 personas. ¿Cómo pueden 50 personas manejar a 14,000? Bueno, no lo hacen.
Dividen a los 14,000 enfermeros en equipos de 12 personas que, en su mayor parte, se gestionan a sí mismos, encargándose de todo, desde la programación hasta el reclutamiento. Buurtzorg funciona esencialmente como una colección de pequeñas empresas, todas unidas en torno a un objetivo común: proporcionar atención domiciliaria de calidad y personalizada.
Eso nos lleva al siguiente dominio: el propósito. En primer lugar, el propósito de tu organización debería ser eudaimónico, es decir, propicio para la felicidad y el florecimiento humano.
Por ejemplo, la misión de Tesla es «acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible». Ciertamente es inspirador y eudaimónico, pero tiene un problema. Es vago. Un ingeniero tendría dificultades para traducirlo en tareas concretas.
Facebook desarrolló un buen sistema para mantener el propósito tanto aspiracional como accionable. Dos veces al año, analizan dónde quieren estar en 30 años y luego preguntan qué pueden hacer en los próximos seis meses para acercarse a ese objetivo distante. Esto permite un enfoque doble: enfocado en el presente mientras enmarca también el panorama general.
Reconsidera los ámbitos de las reuniones y la membresía
A veces, una simple decisión puede cambiar drásticamente la eficiencia y el propósito de una organización. Una vez, después de una larga y productiva discusión, un equipo con el que trabajaba decidió discontinuar su revisión estratégica mensual. Este equipo había estado ocultándose la verdad mutuamente durante mucho tiempo; nadie obtenía ningún valor de la revisión estratégica, y mucho menos le gustaba. ¿Adivina cuánto les estaba costando esta aburrida e inútil reunión? Tres millones de dólares al año.
El empleado promedio considera que aproximadamente la mitad de las reuniones a las que asiste son una pérdida de tiempo, y asiste a 62 de ellas al mes. Pero hay otra buena razón para poner las reuniones bajo el microscopio. Funcionan como una especie de microcosmos, una réplica en miniatura de toda la organización.
Una técnica que puede ayudarte a eliminar reuniones innecesarias e introducir prácticas de reuniones superiores es la moratoria de reuniones. Durante dos semanas, sí, dos semanas, cancela todas las reuniones. Esto puede parecer imposible, incluso imprudente.
Pero funcionó para el autor. Una vez trabajó con un equipo directivo cuyos miembros pasaban 45 horas en reuniones por semana. Cuando ese equipo reintrodujo las reuniones después de la moratoria de dos semanas, lograron hacer en 18 horas lo que antes habían hecho en 45.
Después de cancelar todas tus reuniones, dedica esas dos semanas a enfocarte en los puntos problemáticos. ¿Qué extrañas? ¿Dónde realmente ayudaría una reunión? Ahora puedes comenzar a reintroducir las reuniones. Pero recuerda: al igual que una organización, una reunión debe tener un propósito claro y estar estructurada en torno a ese propósito. Si carece de estas cualidades, probablemente sea innecesaria.
Otro ámbito crucial es la membresía. ¿Quién está adentro y quién está afuera? ¿Quién es bienvenido en tu organización y quién no lo está?
Una buena manera de descubrir esto es observar las prácticas de contratación. Al incorporar a un nuevo empleado, quieres asegurarte de que la personalidad y las pasiones de la persona estén alineadas con la misión y el entorno de la empresa.
Pero ten cuidado de contratar solo por ajuste cultural. Aunque es un buen predictor de éxito cuando una empresa está comenzando, puede causar bajo rendimiento más adelante. Así que es mejor contratar personas que contribuyan a tu cultura, no solo que encajen en ella.
El cambio como proceso interminable
¿Qué es el cambio? La mayoría de los líderes imaginan el cambio como una especie de viaje, una búsqueda corporativa de un punto A a un punto B. Tienen un mapa con hitos y un objetivo final bien definido. Pero esta metáfora es engañosa.
Aquí está el problema al pensar en el cambio como un viaje: los viajes son secuenciales. Te mueves de una etapa del viaje a la siguiente. Pero el cambio no es una serie de pasos. No es un mapa que puedas seguir.
Imagina verter leche en una taza de café. Hay un cambio de color casi inmediato, de negro a marrón, a medida que se mezclan los dos líquidos. El cambio debería parecerse más a eso, como una asimilación transformadora en lugar de un plan bien ejecutado.
Pero para lograr ese cambio, tienes que cambiar la forma en que cambias. No más iniciativas de cambio impuestas desde arriba. No más CEOs decretando los valores de la empresa. No puedes cambiar una jerarquía burocrática con herramientas forjadas en una forja jerárquica y burocrática.
¿Cómo deberías cambiar? Bueno, el cambio debería ser continuo y participativo.
Una forma de garantizar un cambio continuo y participativo es introducir una técnica llamada bucle. Hay tres etapas, dispuestas en un bucle, y la última lleva de vuelta a la primera: identificar tensiones, proponer prácticas y llevar a cabo experimentos.
Los bucles pueden ocurrir rápida o lentamente, a gran o pequeña escala. Imaginemos un bucle dentro de un equipo para ver cómo funciona. Digamos que el equipo identifica una tensión: «solo se escuchan las voces más fuertes».
Una práctica que podría eliminar esta tensión es introducir un check-in al comienzo de todas las reuniones. Motiva a tu equipo con una pregunta, como «¿De qué color es tu estado de ánimo?»
¡Ahora inténtalo! Gira en círculo, haciendo que todos respondan a la pregunta. ¿Les ayuda a todos a estar presentes y dar espacio a cada voz en la habitación? Si no es así, sigue proponiendo prácticas y llevando a cabo experimentos hasta que se resuelva la tensión.
No hay forma de hacer una lista de todas las tensiones existentes, y una práctica que funciona para un equipo u organización no necesariamente funcionará para otra. Recuerda: estamos tratando con sistemas complejos. Sin embargo, si tienes eso en mente y empoderas a tus colegas y compañeros de equipo para hacer lo mismo, estarás bien encaminado para hacer el mejor trabajo de tu vida.