Para hablar de cultura en las organizaciones hay que hacer referencia a Reinventar las Organizaciones de Frederic Laloux. A diferencia de los libros de negocios habituales, esta lectura invita a evolucionar la visión de los roles y lugares de trabajo, para crear una forma de trabajar más nueva y amable.
Al describir las estructuras organizacionales desde el punto de vista de la teoría del desarrollo, los sistemas de creencias y las visiones del mundo, Laloux se embarca en un viaje para responder preguntas fundamentales sobre el mundo del trabajo y las futuras estructuras organizacionales. ¿Existen formas mejores, más satisfactorias y conmovedoras de organizar las estructuras organizativas? Si es así, ¿cómo son estas organizaciones y cómo las hacemos realidad?
Sospecho que Laloux tuvo el presentimiento de que la respuesta a su primera pregunta era un ‘sí’ cuando se embarcó en su investigación. Reinventar las Organizaciones ofrece ejemplos de una variedad de empresas que trabajan de manera más amable y tolerante y proporciona un marco que las organizaciones nuevas y existentes pueden seguir o adaptar para construir o generar cambios dentro de sus propias empresas.
La vida organizacional puede ser desalentadora para los empleados. Mucha gente se siente poco satisfecha con su trabajo y los esfuerzos gerenciales para arreglar la cultura corporativa a menudo crean problemas. Pero las empresas pueden hacer la vida más gratificante para su gente alcanzando una nueva etapa de desarrollo basada en la confianza y la colaboración. El iconoclasta organizacional Frederic Laloux explica cómo las organizaciones evolucionaron con el tiempo de acuerdo con siete etapas históricas del desarrollo humano, expresadas como «paradigmas» etiquetados con colores. Él describe dos paradigmas modernos como modelos para crear una cultura corporativa de apoyo y también obtener ganancias sólidas.
Recomiendo este libro a quien quiera tener como han evolucionado las organizaciones a lo largo del tiempo y estoy totalmente de acuerdo que las organizaciones son reflejo de la sociedad y los valores preponderantes en ese momento. Asimismo, es cierto también que ciertas organizaciones (al igual que ciertas personas) se adelantan a su tiempo y podemos ver como probablemente serán muchas organizaciones del futuro.
Principales ideas de ‘Reinventar las Organizaciones‘
- Las organizaciones modernas evolucionaron en paralelo con siete etapas de desarrollo humano.
- En el temprano “paradigma de infrarrojos reactivos” de la humanidad, que data de 100.000 a 50.000 aC, la gente vivía en pequeños grupos familiares.
- Hace unos 15.000 años, la gente se reunía en tribus de unas 200 personas dirigidas por chamanes y ancianos en el “Paradigma Magia-Magenta”.
- Grupos y ejércitos más grandes surgieron hace 10.000 años en el «Paradigma Rojo Impulsivo».
- El “paradigma conformista-ámbar”, alrededor del año 4000 a. C., se basaba en jerarquías.
- El “paradigma naranja de logros”, dominante desde la Segunda Guerra Mundial, enfatiza la efectividad en lugar de las reglas.
- Los dos paradigmas emergentes de hoy son el «paradigma pluralista-verde», centrado en el empoderamiento de los empleados, y el «paradigma evolutivo-verde azulado» basado en la confianza.
- Las organizaciones Teal se basan en la conciencia, la cognición y la confianza en lugar de «miedos, ambiciones y deseos». Utilizan el “proceso de asesoramiento” para tomar decisiones.
- Las organizaciones Teal enseñan a los empleados cómo manejar los conflictos por su cuenta.
- Los directores ejecutivos de las organizaciones Teal no reservan oficinas especiales u otros beneficios para ellos mismos.
Organizaciones en la Historia
A lo largo de los siglos, las organizaciones han realizado contribuciones importantes para el mejoramiento de la humanidad, incluida la extensión de la esperanza de vida, la eliminación de enfermedades mortales, la disponibilidad de educación y el desarrollo de productos y servicios notables que mejoran la vida y la hacen más placentera. Ahora las organizaciones dominan la forma en que se estructura la sociedad humana.
“Imagínese cómo serían las organizaciones si dejáramos de diseñarlas como máquinas toscas y sin alma”.
Los modelos organizacionales y la conciencia humana evolucionaron con el tiempo en siete etapas:
- “Paradigma de infrarrojos reactivos”: representa la etapa más temprana de la humanidad, que data de 100 000 a 50 000 a. C., cuando las personas se unían en pequeños grupos familiares.
- “Paradigma mágico-magenta”: hace unos 15.000 años, las personas se reunían en tribus de unas 200 personas cada una. Para dar sentido al mundo, se involucraron en rituales y siguieron el liderazgo de chamanes y ancianos.
- “Paradigma rojo impulsivo”: hace unos 10 000 años, los “cacicazgos y protoimperios” formaron “Organizaciones rojas” en forma de ejércitos merodeadores. Las Organizaciones Rojas de hoy son “pandillas callejeras y mafias”. Permanecen relativamente pequeños y sus líderes ejercen una autoridad temible. Las Organizaciones Rojas están orientadas al presente y se enfrentan con eficacia a las amenazas repentinas, pero son débiles en la «planificación y la elaboración de estrategias».
- “Paradigma conformista-ámbar”: alrededor del año 4000 a. C., la agricultura evolucionó a partir de la horticultura y dominaron “estados y civilizaciones, instituciones, burocracias y religiones organizadas”. Las personas en las sociedades ámbar veneran el «orden, la estabilidad y la previsibilidad». Estas sociedades, como la “Iglesia Católica, el ejército y el sistema escolar público”, generalmente se basan en sistemas jerárquicos de comando y control.
- “Logro-paradigma naranja”: en la era naranja, las organizaciones enfatizan la efectividad, no las reglas ni los modelos inmutables. La mentalidad es que “la mejor decisión es la que engendra el resultado más alto”. Desde la Segunda Guerra Mundial, el mundo occidental ha operado bajo este paradigma. La mayoría de las corporaciones globales son organizaciones Orange. La elección de priorizar la experiencia ha brindado prosperidad a muchos, pero la «cognición naranja» tiene un lado oscuro: «la codicia corporativa, el corto plazo político, el apalancamiento excesivo, el consumo excesivo y la explotación de los recursos y ecosistemas del planeta». Los expertos a menudo ven a las organizaciones Orange en términos mecánicos, como «unidades y capas, entradas y salidas, eficiencia y eficacia», «tirar de la palanca y mover la aguja».
Paradigmas emergentes
Esos cinco niveles llevaron a dos paradigmas emergentes contemporáneos:
- “Paradigma Pluralista-Verde”: Este modo de pensamiento organizacional exige “justicia, igualdad, armonía, comunidad, cooperación y consenso”.
- “Paradigma Evolutivo-Teal”: La etapa Teal se corresponde con el nivel de “autorrealización” de la “jerarquía de necesidades” de Maslow. La conciencia verde azulado es refinada y elegante. Las organizaciones Teal toman decisiones basadas en la confianza y la colaboración en lugar de «temores, ambiciones y deseos» impulsados por el ego.
Comparando Paradigmas
La mentalidad Pluralista-Verde se hizo popular durante las décadas de 1960 y 1970, aunque el Paradigma Logro-Naranja todavía domina el mundo comercial y político actual. Sin embargo, los pensadores verdes creen que el concepto naranja genera “obsesión materialista” y desigualdad social.
“¿Qué podrían lograr las organizaciones, y cómo se sentiría el trabajo, si las tratamos como seres vivos, si dejamos que se alimenten del poder evolutivo de la vida misma?”
Las organizaciones verdes enfatizan el empoderamiento individual. Animan a los empleados de primera línea a tomar decisiones importantes. Académicos, profesionales sin fines de lucro y activistas sociales y comunitarios tienden a seguir la filosofía verde, que rechaza el poder y la jerarquía. Las organizaciones verdes eliminan las estructuras estandarizadas, pero el inconveniente es que pueden fallar en reemplazarlas con algo que funcione igual de bien. En las organizaciones verdes, los altos ejecutivos operan como «líderes servidores» dedicados a las personas que lideran. Las organizaciones verdes de hoy incluyen muchas organizaciones sin fines de lucro y algunas corporaciones notables, como Ben & Jerry’s y Southwest Airlines.
“Las organizaciones son en su mayor parte… lugares sin alma, lugares inhóspitos para nuestra personalidad más profunda y para los anhelos secretos de nuestra alma”.
Los tomadores de decisiones bajo cada paradigma tienden a basar sus elecciones en criterios que reflejan sus filosofías organizacionales. Los tomadores de decisiones rojos quieren saber si una elección promueve los intereses del líder. Los tomadores de decisiones de Amber preguntan si la mayoría de las personas en su organización encontrarán aceptable una decisión. Los líderes naranja podrían preguntar si una decisión les otorgará éxito personal. Los tomadores de decisiones verdes quieren saber si un resultado conducirá a una mayor armonía. Y los tomadores de decisiones Teal preguntan: «¿Esta decisión parece correcta?» y «¿Estoy sirviendo?»
“Necesitaremos nuevos tipos de organizaciones: empresas con más propósito, escuelas más conmovedoras, organizaciones sin fines de lucro más productivas”.
Los ejecutivos de Orange ven a sus empresas como máquinas. Los ejecutivos verdes los ven como familia. Pero los ejecutivos de Teal, a menudo los fundadores de la empresa, ven una organización como un «organismo vivo o sistema vivo» que evoluciona hacia un estado deseable de «integridad, complejidad y conciencia».
Atributos del verde azulado
Las organizaciones verde azulado exhiben tres características distintivas:
- “Autogestión” : la jerarquía no es relevante; el consenso tampoco. Las organizaciones Teal gestionan sus procesos a través de “relaciones entre pares”. La mayoría de estas empresas brindan a los empleados capacitación especial para que puedan administrar su propio trabajo.
- “Totalidad” : la mayoría de las organizaciones creen que la racionalidad importa por encima de todo. Todo lo relacionado con el lado “emocional intuitivo y espiritual” no es tan importante. Las organizaciones verde azulado quieren empleados evolucionados y unificados.
- “Propósito evolutivo” : el propósito es lo más importante en las organizaciones Teal: qué hacen, a quién sirven y cómo quieren evolucionar.
«Tú nunca cambias las cosas luchando contra la realidad existente. Para cambiar algo, construya un nuevo modelo que haga obsoleto el modelo existente”. (Buckminster Fuller)
Las organizaciones Teal utilizan un proceso de asesoramiento impulsado por los empleados como parte de la autogestión de cada equipo. Cualquier persona en la organización puede tomar decisiones que afecten a la empresa en general si primero consulta a aquellos a quienes afectará la decisión y aquellos con experiencia en el tema en cuestión.
El tomador de decisiones no está obligado a seguir los consejos que ofrecen estas personas, solo a consultar con ellos. Cuanto más importante sea la decisión, más personas debe buscar el tomador de decisiones, tal vez incluyendo al director ejecutivo y al directorio. Este proceso de toma de decisiones es sacrosanto; se aplica en todas las circunstancias, incluidas las situaciones de emergencia y crisis. Otros rasgos del verde azulado incluyen:
- Valores compartidos: estas organizaciones comunican sus «valores y reglas básicas» a los nuevos empleados como parte de su práctica de incorporación.
- “Espacios reflexivos”: muchas organizaciones Teal establecieron “salas tranquilas” para la contemplación. Sus “tradiciones de sabiduría” a menudo enfatizan el valor del silencio para lograr la plenitud.
- Narración de historias: muchas organizaciones Teal alientan a los empleados a compartir sus historias de vida con sus colegas durante los retiros y otras sesiones especiales.
- Lugares seguros para los empleados: estas empresas educan a sus empleados sobre cómo comportarse con sus colegas y cómo manejar los conflictos.
- “Prácticas de reunión” especiales: las organizaciones Teal alientan a los empleados a compartir sus sentimientos durante las reuniones. Algunos emplean la práctica de la “silla vacía”, donde una silla vacía colocada en la mesa de reuniones representa las aspiraciones de toda la empresa. Cualquiera puede sentarse en él y asumir la “voz” de la empresa. Para estimular la discusión, alguien podría preguntarle a la silla vacía, por ejemplo, si las decisiones recientes han sido buenas para la organización.
- “Marcadores de estado”: los directores ejecutivos y los altos ejecutivos de la mayoría de las organizaciones Teal no quieren oficinas que los separen de los miembros de su personal. Eligieron ser accesibles.
- “Detección”: estas organizaciones alientan a los empleados a usar su sentido común e intuición innatos como parte de la determinación de lo que deben hacer a continuación.
- Estrategia: las organizaciones Teal no confían en su director ejecutivo o altos ejecutivos para planificar la estrategia. En cambio, surge orgánicamente desde dentro de la organización.
- Objetivos de ventas: las empresas Teal generalmente no establecen objetivos de ventas corporativos; los empleados a menudo determinan objetivos de producción especiales por sí mismos.
Organizaciones Teal: la experiencia de FAVI
Las organizaciones Teal están activas en los sectores público, privado y sin fines de lucro. Los ejemplos incluyen AES, una empresa global de producción y distribución de electricidad con 40.000 empleados; Buurtzorg, una empresa holandesa de enfermería con 7000 empleados conocida por sus innovadores equipos vecinales; Morning Star, una empresa procesadora de tomates de la costa oeste de EE. UU. con 2.400 empleados; Patagonia, una empresa estadounidense de ropa para actividades al aire libre con 1.350 empleados; y Sun Hydraulics, una firma global con 900 empleados.
“La era de Internet ha precipitado una nueva visión del mundo… que puede contemplar la posibilidad de inteligencia distribuida en lugar de una jerarquía de arriba hacia abajo”.
La fundición de latón francesa FAVI también es un buen ejemplo de una empresa Teal. Ha producido horquillas de caja de cambios para automóviles y «componentes para motores eléctricos, medidores de agua y equipos hospitalarios» desde la década de 1950. Domina su nicho y posee el 50% del mercado de horquillas de caja de cambios. FAVI se ha ganado una reputación superior por la calidad y la entrega de productos a tiempo: no ha entregado un pedido tardío desde finales de la década de 1980. Muchos de sus competidores se mudaron a China para reducir los costos laborales, pero FAVI permanece en Francia. A pesar de sus salarios más altos, es muy rentable y casi no tiene facturación.
“La autoorganización no es una nueva característica sorprendente del mundo. Es la forma en que el mundo se ha creado a sí mismo durante miles de millones de años”. (Margaret J. Wheatley y Myron Kellner-Rogers, autores de “A Simpler Way”)
FAVI se convirtió en una organización Teal principalmente debido al liderazgo de su ex director ejecutivo Jean-François Zobrist, quien alguna vez fue paracaidista francés. Antes de ocupar el cargo de director general de 1983 a 2009, FAVI era una empresa jerárquica tradicional. Lo transformó en sólo dos años. La empresa ahora opera a través de 21 equipos especiales o “mini-fábricas” de 15 a 35 trabajadores. Cada equipo atiende a un cliente. El “equipo Volkswagen, el equipo Audi, el equipo Volvo, el equipo del contador de agua”, etc., y cada uno gestiona su propio segmento de mercado. FAVI no tiene mandos intermedios y pocas reglas; cada equipo conduce sus propios asuntos y establece sus propios procedimientos.
“Cuando las personas trabajan en pequeños equipos de colegas de confianza, cuando tienen todos los recursos y el poder para tomar las decisiones que consideran necesarias, comienzan a suceder cosas extraordinarias”.
La empresa ya no tiene “departamentos de recursos humanos, planificación, programación, ingeniería, producción-TI y compras”. Los equipos individuales manejan su propio personal, compras, programas de producción y procesos de planificación. FAVI no tiene departamento de ventas. Cada equipo maneja las ventas a su cliente o área de negocio y establece su propio presupuesto de inversión. FAVI es una organización obrera dirigida por trabajadores de fábricas. Los ejecutivos de TI no se reúnen; en cambio, los equipos individuales toman sus propias decisiones en reuniones de equipo: sesiones tácticas realizadas antes de cada turno, reuniones de ventas realizadas cada semana y reuniones de agenda abierta realizadas una vez al mes.
“La regla general parece ser que el nivel de conciencia de una organización no puede exceder el nivel de conciencia de su líder”.
Para coordinar las preocupaciones organizacionales en FAVI, los representantes del equipo se reúnen brevemente para analizar los requisitos generales de la empresa, trasladar a los empleados para cubrir necesidades inesperadas, etc. Todo funciona bien gracias a la confianza, una dinámica esencial. Cuando Zobrist se convirtió en director ejecutivo, eliminó los relojes de tiempo y las «normas de producción» y aumentó la productividad. Un sentido de “confianza y responsabilidad” alimenta las operaciones de FAVI.
“Los líderes ilustrados no se convierten automáticamente en organizaciones ilustradas, a menos que también adopten estructuras, prácticas y culturas que cambien la forma en que se mantiene el poder, cómo las personas pueden presentarse y cómo el propósito de la organización puede expresarse”.
Como demuestra FAVI, Teal es el camino evolutivo ideal para las organizaciones modernas. Antes de Zobrist, FAVI tenía 80 empleados; ahora tiene 500. En el año promedio, los trabajadores de FAVI reciben “una participación en las utilidades que les da 17 o 18 meses de salario”. FAVI obtiene un «margen de beneficio después de impuestos del 5% al 7%». Durante la crisis económica de 2008, FAVI no despidió ni despidió a ningún empleado y aun así logró una ganancia neta del 3,3%.
Verde azulado
Cualquier organización puede convertirse en Teal, si su CEO opera con la perspectiva correcta y si los miembros de su directorio adoptan la filosofía Teal. La gestión de Teal no puede tener éxito sin el apoyo activo de los líderes senior y los mandos intermedios. Hacer que una organización sea Teal desde el principio es más fácil que tratar de transformarla más tarde cuando los gerentes puedan ver un cambio al sistema Evolutional Teal como una amenaza para su autoridad. Para que este enfoque tenga éxito, los directores ejecutivos deben valorar las «estructuras y prácticas Teal». Especialmente cuando los tiempos son difíciles, el CEO debe ser un modelo a seguir de autogestión, integridad y propósito de Teal.
“Los directores ejecutivos y otros líderes de empresas autogestionadas… están mejor informados y son más influyentes que los líderes investidos con los poderes de la jerarquía”.
Las organizaciones deben convertirse en algo más que sus declaraciones de misión. Concéntrese en el propósito especial de su empresa. Visualízalo como un organismo vivo con alma. Determine lo que su organización “quiere ser”. Hacer todo lo posible para lograr su “propósito evolutivo”.