Recuperar el alma para solucionar la crisis de talento

Hace unos años escribí acerca de las empresas con alma (Empresas en la economía del propósito). Ha llovido mucho desde entonces. Hay mucho más ruido, alineación con los ODS, greenwashing, postureo corporativo de diversa índole, una pandemia,.

En un momento en que miles de baby boomers se jubilan todos los días, el 79% de los empleados renuncian a sus trabajos porque no se sienten apreciados en su lugar de trabajo, y el 69% de los millennials ven una falta de potencial para el desarrollo del liderazgo en sus empresas (Gratitude may be the secret to overcoming the talent crisis), hay que cambiar la manera con que evaluamos el rendimiento y el valor de las organizaciones, y hacer que las empresas sin alma sean cosa del pasado.

Con este contexto, hoy quería compartir este magnífico libro Restoring the Soul of Business: Staying Human in the Age of Data de Rishad Tobaccowala. Un pura sangre digital, de quien sigo su trayectoria profesional desde hace años.

Coincido con el autor en que no vamos a volver a cómo eran las cosas antes de la pandemia. Quizás no todos lo verán, pero estoy convencido que a pesar de lo que digan algunos, estamos siendo “obligados” a reinventar y reestructurar muchas de las cosas que hicimos antes. Esto se aplica a cómo trabajamos, cómo interactuamos, adónde vamos y qué hacemos.

Comparto la idea de Rishad Tobaccowala de «restaurar la humanidad» en los lugares de trabajo mediante la promoción de una atmósfera comunitaria que fomente la empatía, la vulnerabilidad y la confianza. Coincido absolutamente en que para atraer (¡y retener!) al mejor talento, hay que invertir en el aprendizaje permanente, cultive las habilidades de los empleados y hacer que las reuniones sean más significativas. 

Esta idea podría chocar en medio de la corriente de los proyectos data-driven. La presión por la toma de decisiones basada en datos. Con todas las mejoras tecnológicas en informática, comunicación, IA, aprendizaje automático y robótica, nuestros negocios están cada vez más centrados en los datos. Esta es una medida obvia, ya que hace que las empresas sean más eficientes y rentables.

No obstante, muchas personas también pueden ver el impacto negativo de demasiada centralidad de datos. Hasta ahora no había visto a nadie expresarlo con tanta claridad y con una perspectiva equilibrada. Esto es especialmente valioso porque proviene de alguien que siempre ha sido pionera y ha estado a la vanguardia de esta transformación impulsada por la tecnología.

Rishad Tobaccowala no está en contra del uso de datos en la toma de decisiones, pero su receta es buscar un equilibrio saludable entre datos y emociones, humanos y máquinas, o en su lenguaje, hoja de cálculo e historia. Su argumento no se basa en una perspectiva idealista elevada, sino en un sentido comercial puro. Ha recopilado anécdotas y argumentos para mostrar por qué este equilibrio es esencial para que las empresas de hoy puedan sobrevivir y crecer.

Ideas principales de Restoring the Soul of Business

  • Al enfrentar el problema de “demasiadas matemáticas, muy poco significado”, hay que equilibrar la hoja de cálculo y la historia.
  • Para ser feliz y productivas, las personas necesitan un trabajo con significado.
  • Los empleados no apoyarán el cambio a menos que puedan ver dónde encajan sus habilidades en el panorama general.
  • «El desarrollo individual es el trabajo de todos».
  • Haz que las reuniones sean significativas ayudando a las personas a pensar y actuar de nuevas formas.
  • Saber cómo aprender es una habilidad importante.
  • Los lugares de trabajo deben fomentar la comunidad.
  • La historia y la hoja de cálculo deben interactuar y nutrirse mutuamente.

Al enfrentar el problema de “demasiadas matemáticas, muy poco significado”, los líderes deben equilibrar la hoja de cálculo y la historia.

Con la proliferación de datos, es tentador ignorar la historia de la empresa para centrarse en los números. Pero es un error. Demasiada confianza en los datos desvía la atención de los factores intangibles que hacen que un buen negocio sea grandioso, como la agilidad, la innovación y la inspiración. Los datos pueden decirte que tu empresa será más productiva si recorta el 10% del personal, pero las pérdidas resultantes podrían no valer la pena.

«Los datos deberían informar e iluminar, pero … no deberían ser la base de todas las decisiones».

Los datos pueden proporcionar información valiosa sobre las preferencias del cliente, acelerar la mejora continua y proporcionar ventajas competitivas, pero pregunta si la información genera un significado real. ¿Pueden los datos definir una marca, definir la felicidad o dar forma a la misión y los valores de una empresa? ¿Pueden los datos medir el compromiso de los empleados? Las preferencias y deseos de las personas no son tan cuantificables. Utiliza el «enfoque de seis I» para profundizar en la faceta humana de los datos:

  1. “Interpretar”: deje que los datos cuenten la historia. Busque patrones y valores atípicos.
  2. “Involucrar”: da la bienvenida a personas diversas para que aporten conocimientos nuevos.
  3. “Interconectar”: ¿Qué significa su información en un contexto más amplio?
  4. “Imagínate”: busca inspiración preguntando dónde apuntan los datos a las posibilidades en lugar de a los límites.
  5. “Iterar”: utiliza datos para crear mejores datos.
  6. «Investigar»: aprovecha las experiencias y los conocimientos de los empleados.

Para ser feliz y productiva, las personas necesitan un trabajo significativo.

Las hojas de cálculo crean miopía, lo que dificulta que los empleados vean la historia más importante de la empresa. La medición reduce el significado. Por ejemplo, considera un hospital que mide «unidades» de tiempo de los médicos para optimizar la producción. Esto hace que la atención al paciente sea la prioridad menos importante, ya que los médicos dedican mucho menos tiempo a cada persona enferma para acumular unidades y ganar más dinero. Cuando priorizas hacer que las personas trabajen más rápido, más barato y en mayores volúmenes, la ética pierde valor. Medir la ética, como el propósito o la superación personal, es difícil. Las prácticas de recursos humanos (RR.HH.) agravan este problema al centrarse más en medir los resultados que en cultivar el talento.

«Una vez que las empresas entienden lo que constituye un trabajo significativo, pueden diseñar programas y políticas para promoverlo».

La gente trabaja mejor cuando está feliz y orgullosa de lo que hace. Un jefe admirable, buenos compañeros, orgullo por la empresa y oportunidades de crecimiento son los cuatro factores clave para retener y motivar al mejor talento. Los objetivos numéricos, como los objetivos de ventas, obligan a las personas a priorizar la gratificación instantánea a corto plazo. La insatisfacción de los empleados por correr después de las ganancias a corto plazo aparece en sitios web como Glassdoor, que agrega las calificaciones de los empleadores de los empleados. Esto daña la reputación de tu empresa.

Con demasiada frecuencia, las empresas recompensan a los empleados con incentivos por cumplir los objetivos que se basan en datos obsoletos o incorrectos. Esto permite a los tramposos jugar con el sistema. Los datos no miden la calidad del servicio que brindan los empleados, porque los datos son intangibles. Las empresas deberían abandonar los incentivos que se basan únicamente en números y centrarse en recompensar el buen servicio, las buenas historias. Los líderes que valoran la autenticidad dan incentivos a las personas para que se actualicen y “vivan y trabajen en sus propias mentes”, no simplemente haciendo lo que creen que quieren sus jefes. Las empresas pueden desarrollar las habilidades e intereses naturales de sus empleados dándoles asignaciones extensas. Trabajar en equipos diversos también mejora este tipo de crecimiento.

Los empleados no apoyarán el cambio a menos que puedan ver dónde encajan sus habilidades

El cambio siempre es difícil y emocional. La incertidumbre es inquietante, el fracaso es vergonzoso y dejar las viejas rutinas es incómodo. Pero el cambio es necesario, y la mejor manera de ayudar a tu gente a hacer frente al cambio es encajarlo en la historia de la organización. Usar datos para hacer cambios sin considerar el impacto en las personas es un error. El cambio no estará bien integrado y puede acabar con sus objetivos comerciales.

«Las organizaciones y las personas exitosas garantizan que se escuchen los diversos puntos de vista, incluso si desafían el statu quo o son perturbadores de otras maneras».

Por ejemplo, considera la industria de los periódicos en la era digital. En 2005, la escritura estaba en la pared, ya que empresas como Google y Craigslist desviaron los ingresos por publicidad que alguna vez se destinaron a la publicación tradicional. A pesar de las advertencias, muchos periódicos se basaron en viejas rutinas. Se hundieron porque vieron el pasado, no el futuro.

Las personas que no aceptan el cambio no son débiles ni frágiles. Son humanos. Muestra a los empleados cómo el cambio les ayuda a crecer y cómo sus habilidades serán aún más relevantes. Demuestra cómo el recibir más capacitación los transformará a ellos y a la empresa. Se honesto y abierto sobre el cambio. Si le pides a la gente que se apriete el cinturón, haz cualquier sacrificio en toda la empresa. Garantiza a las personas que obtendrán un beneficio futuro.

«El desarrollo individual es el trabajo de todos».

Durante la mayor parte de la historia moderna, los trabajadores tuvieron que adaptarse a las demandas y necesidades de sus organizaciones. Ahora el panorama se ha dividido en dos categorías: la economía de conciertos en rápida expansión, con puestos a corto plazo y por contrato, y las especialidades mucho más competitivas en atención médica, TI e incluso conducción de camiones. En la última categoría, los trabajadores tienen más poder porque comprenden mejor lo que valen, tienen habilidades especializadas, se enfocan en el desarrollo personal y comprenden la economía basada en el conocimiento y los servicios. La seguridad o la longevidad los motivan menos (de todos modos, sus carreras duran más que muchas empresas) y sus prioridades son la autonomía, el dominio y el propósito.

«El talento diferenciado y superior suele ser la ventaja más importante, si no la única, que tienen las empresas de hoy en día en un mundo interconectado».

Brinda a tus empleados la libertad de explorar sus habilidades e intereses; prioriza la flexibilidad y la adaptabilidad, y ayúdalos a cultivar su marca personal donde se cruza con la marca de la organización. La alineación de estas marcas fomenta la lealtad y el compromiso de los empleados.

Los directores ejecutivos suelen dejar la búsqueda de talentos en recursos humanos, lo que históricamente alinea la contratación con las necesidades de la empresa. Para expandirse, los líderes de recursos humanos deben personalizar los trabajos de acuerdo con las habilidades únicas de un empleado, brindar retroalimentación continua (en lugar de una revisión anual) e integrar a los empleados poniéndolos en el campo para probar, colaborar y evaluar sus habilidades. Los gerentes pueden actuar como mentores. Los mejores trabajadores quieren un trabajo significativo. Esto se volverá aún más importante con el tiempo.

Haz que las reuniones sean significativas ayudando a las personas a pensar y actuar de nuevas formas.

En el pasado, las reuniones en persona se volvían caóticas, pero la gente participaba. Con más reuniones que se llevan a cabo a través de videoconferencias, los empleados se sienten alienados. Las reuniones proliferan porque los plazos son más cortos y más personas tienen interés en los resultados, pero eso no las hace eficientes ni significativas. Con demasiada frecuencia, están orientados a procesos y tienen menos propósito. Se centran en la hoja de cálculo, no en la historia.

«Las reuniones tienden a ser sobre cómo hacer el trabajo en lugar de cómo mejorar en la realización del trabajo».

Las reuniones pueden centrarse en compartir y aprender. Podrían estar relacionados con el conocimiento y los líderes podrían brindar orientación. Pueden mostrar aprecio y hacer que los empleados se sientan relevantes utilizando el enfoque «LIFT»: «Escuche, interactúe, sienta y transforme». Las mejores reuniones abarcan:

  1. Claridad: elije un problema central y explórelo en profundidad. Escuche la confusión y aclárela.
  2. Creencia: Demuestre que “ves” a tu gente y cuéntales historias sobre aquellos que abordaron problemas similares y prevalecieron.
  3. Planificación: proporciona pasos claros para mantener el impulso y preguntas para pensar: ¿Qué sigue? ¿Ahora qué?

Saber cómo aprender es una habilidad importante.

Las empresas valoran la innovación y la creatividad, pero sus expectativas no reflejan ese reconocimiento. Se preocupan más por lo que la administración puede medir, como la productividad y el crecimiento. Se olvidan de dar a los empleados el tiempo y los recursos para “diseñar” sus mentes: para aprender cosas fuera de la empresa que pueden ser útiles, aunque indirectamente.

Para contrarrestar esta tendencia, puedes promover un equilibrio de prioridades, reducir el miedo a las represalias por tener ideas disruptivas y fomentar una mentalidad de crecimiento que elogie el esfuerzo, incluso si conduce al fracaso, porque probar cosas nuevas significa cometer errores. Las organizaciones no se transforman a sí mismas, las personas que las integran se transforman. Los seres humanos se transforman gradualmente a través de la paciencia y la perseverancia.

«La velocidad del cambio significa que la mejor posición de hoy podría no ser la mejor posición de mañana».

La gente no necesita formación sobre cómo aprender. Necesitan estímulo para asumir nuevos desafíos, sentirse cómodos con la incomodidad, tomarse el tiempo para absorber nuevos conocimientos y practicar lo que aprenden. Para ayudarlos a salir de sus zonas de confort, anímelos a «pensar en opuestos». Cuando hagas un argumento, defiende el contraargumento. Esto revela áreas de compromiso y le das margen para cambiar de opinión. Lo que crees hoy puede no ser lo que cree mañana. Establece “ejercicios del equipo rojo / equipo azul” para discutir ambos lados de un problema.

Los lugares de trabajo deben fomentar la comunidad.

Los trabajadores temen que sus trabajos sean ocupados por fuerzas externas, como la IA. La gran dependencia de los datos en lugar de las personas aliena a los empleados que más necesitan las empresas. Las empresas que se centran en las ganancias sobre las personas, a veces incluso socavando su ética para hacerlo, no ganan a largo plazo. La gente talentosa no trabajará para ellos. Los clientes no comprarán sus productos o servicios. ¿Cuál es la diferencia entre Starbucks y otras cadenas de café? Enfoque en las personas. ¿Cuál es la diferencia entre Southwest y otras aerolíneas? Southwest trata a su gente como personas.

«En un momento en que las personas cambian de trabajo con casi la misma regularidad con la que cambian sus contraseñas, la comunidad mantiene a las personas leales a sus organizaciones».

Las personas se unen para formar comunidades, y la comunidad es el foro para contar historias. Las personas demuestran ser más leales a las organizaciones que fomentan la «pertenencia» a través de historias y otros medios. Los foros online por sí solos no son suficientes. Las personas necesitan conectarse en persona, cuando sea posible, con sus líderes disponibles.

Para contar la historia correcta, los líderes necesitan inteligencia emocional. Los jefes deben mostrar honestidad, empatía, humildad, inspiración y vulnerabilidad para conectarse con la próxima generación de trabajadores. El liderazgo requiere escuchar, motivar a las personas a trabajar duro y estar dispuesto a tener conversaciones difíciles. Los jefes narcisistas, microgestivos, egoístas o manipuladores no inspiran confianza ni lealtad. Siga el consejo del sociólogo William Bruce Cameron: No todo lo que se puede contar cuenta, y no todo lo que cuenta se puede contar”.

La historia y la hoja de cálculo deben interactuar y nutrirse mutuamente.

Con la automatización en aumento, consumiendo hasta 800 millones de puestos de trabajo para 2040, y el Internet de las cosas llevando el trabajo y el juego a un territorio desconocido, los roles de los empleados y líderes cambiarán. Algunas personas aceptarán el cambio y cederán autoridad a las máquinas sin dudarlo, mientras que otras serán temerosas y resistentes. Si bien los datos son vitales para la toma de decisiones, no pueden reemplazar el instinto o la creatividad humanos. La tecnología ha hecho del mundo un lugar mejor en muchos aspectos. Entre otras cosas, puede aprovechar su poder para una mejor narración.

«Las mejores empresas aprovechan la tecnología y los datos para tener éxito hoy, pero hacen más que esto para garantizar su éxito mañana».

Los líderes que hablan de aprovechar las oportunidades en el futuro, pero que se organizan para el presente y confían en el pasado, lo hacen porque no quieren arriesgar su estructura heredada. Necesitan contratar personas que no tengan miedo al cambio.

Los algoritmos afectan la forma en que las personas se comunican e incluso pueden generar conflictos civiles e influir en las elecciones. La sociedad debe invertir en una mejor educación para prepararse para un futuro que surgirá de un cambio masivo.

Foto de fauxels en Pexels

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