Para los que nos dedicamos al aprendizaje de las personas y de las organizaciones hay un libro que representa la génesis: ‘La Quinta Disciplina’ de Peter Senge. Un libro publicado en 1990 y considerado la obra precursora sobre la construcción de organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje. Se adelantó a su tiempo en la identificación y descripción de la organización que aprende. Hoy, este concepto se ha convertido en un componente central del desarrollo organizacional.
Senge tiene la rara habilidad de abrir nuevos caminos en teoría y luego aplicar estos avances abstractos a prácticas concretas que las empresas pueden emular. A partir de un auténtico enfoque interdisciplinario, Peter Senge, Director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional del MIT, despliega su singular visión y nos ubica en las fronteras del pensamiento organizativo, mostrando cómo serán las Organizaciones capaces de sobreponerse a las dificultades y cómo reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.
Ideas principales de ‘La Quinta Disciplina’
- «Las organizaciones aprenden solo a través de personas que aprenden».
- Para alterar prácticas profundamente arraigadas, los líderes deben cambiar su forma de pensar.
- Los empleados se están convirtiendo en «trabajadores del conocimiento«, por lo que las empresas deben convertirse en «organizaciones de aprendizaje«.
- Este cambio requiere cinco disciplinas: «dominio personal», «modelos mentales», «visión compartida», «aprendizaje en equipo» y «pensamiento sistémico».
- El pensamiento sistémico es la quinta disciplina: integra todas las demás disciplinas.
- El pensamiento sistémico implica mirar más allá de los componentes hacia el todo.
- Cuando veas el todo, puedes dejar de reaccionar a los eventos y empezar a formar el futuro.
- Las personas trabajan por algo más que un sueldo, también buscan una satisfacción intrínseca.
- Aborda tu vida como un trabajo creativo. Deja que tu maestría personal lo guíe.
- Si no corriges las creencias falsas, terminarás cometiendo errores.
La «organización de aprendizaje»
A medida que los empleados se convierten en «trabajadores del conocimiento«, que desarrollan y aplican el conocimiento, las empresas deben seguir el ritmo convirtiéndose en «organizaciones de aprendizaje». En tales empresas, los trabajadores tienen como objetivo aprender y crecer colectivamente, probando formas de pensar diferentes y más amplias para desarrollar el potencial de su organización. Según un informe del Stanford Research Institute International, las organizaciones de aprendizaje tienen tres características que «crean significado y establecen perspectiva»: Primero, poseen «visión, valores e integridad». En segundo lugar, fomentan el diálogo entre los empleados. Por último, promueven el «pensamiento sistémico», centrándose en el panorama general en lugar de ver meras secciones. El informe también identificó elementos importantes para integrar el aprendizaje en el trabajo diario, por ejemplo, fomentar la reflexión sobre suposiciones y visiones del mundo profundamente arraigadas, y participar en el «aprendizaje activo», en el que los trabajadores estudian sus propias acciones para mejorar la productividad. Para un rendimiento óptimo, las organizaciones deben incorporar estos principios en sus culturas corporativas.
Las organizaciones funcionan de la forma en que lo hacen debido a la forma en que las personas piensan e interactúan. Entonces, para cambiar políticas y prácticas arraigadas pero ineficaces, la gente tiene que transformar su forma de pensar.
A su vez, si los empleados revolucionan la forma en que trabajan juntos, pueden forjar «visiones compartidas, entendimientos compartidos y nuevas capacidades para la acción coordinada». Este cambio de mentalidad es fundamental para convertirse en una organización de aprendizaje.
Las «cinco disciplinas de aprendizaje»
Las organizaciones pueden convertirse en organizaciones de aprendizaje por dos razones principales. En primer lugar, a medida que la naturaleza humana impulsa a las personas a buscar formas de superar los problemas, estas organizaciones «aprovechan el compromiso y la capacidad de aprendizaje de las personas«. En segundo lugar, para los empleados, el trabajo es más que un medio para alcanzar un fin; quieren obtener una satisfacción intrínseca de sus empresas.
“Aquí radica el dilema central del aprendizaje al que se enfrentan las organizaciones: aprendemos mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes”.
Una organización de aprendizaje que puede proporcionar este tipo de satisfacción consta de cinco «tecnologías componentes» clave. Se enumeran por separado, pero, de hecho, funcionan juntas:
- El “dominio personal” requiere que los individuos aclaren constantemente sus visiones, desarrollen tolerancia y adopten una visión neutral de la realidad. Esto forma la piedra angular espiritual de una organización y un individuo.
- Los «modelos mentales» implican reconocer y analizar sus suposiciones sobre cómo funciona el mundo, ya que afectan las acciones que realiza.
- La «visión compartida» requiere que los miembros de una organización compartan un compromiso con sus «metas, valores y misiones» generales. Promover una visión común entre los miembros del personal implica más que una simple declaración de misión.
- “Aprendizaje en equipo” significa que los miembros de un grupo progresan juntos. Los buenos equipos no nacen; deben crecer al unísono y aprender a lograr resultados extraordinarios. El aprendizaje en equipo conduce a un aprendizaje más efectivo, ya que la inteligencia combinada del grupo es mayor que la inteligencia de cualquier individuo.
- El «pensamiento sistémico» promueve la comprensión de que los negocios y la vida humana son sistemas, donde los componentes individuales afectan a los demás elementos del conjunto. Demasiadas personas se concentran en «instantáneas de partes aisladas» y, en efecto, no ven el bosque por los árboles. El pensamiento sistémico integra las cinco disciplinas en una estructura organizada.
«La clave para ver la realidad de manera sistemática es ver círculos de influencia en lugar de líneas rectas».
Estas cinco tecnologías representan las “disciplinas” esenciales de una organización que aprende. Los individuos y las empresas deben dominar los cinco si quieren desarrollar organizaciones que sean capaces de aprender. Las disciplinas también son cruciales para nutrir al individuo que aprende dentro de una organización.
Las barreras al aprendizaje
En una empresa con problemas, las señales de advertencia suelen ser visibles mucho antes de que las cosas se salgan de control. Pero los gerentes y empleados pueden ser ciegos a estos indicadores, debido a la forma en que piensan sobre sus trabajos y cómo manejan los problemas organizacionales en general. Estas «dificultades de aprendizaje» pueden agravar los problemas e impedir que las empresas alcancen su potencial. Algunas actitudes incapacitantes incluyen:
- “Yo soy mi puesto”: los empleados piensan únicamente en sus trabajos, sin reconocer cómo su trabajo interactúa con otros elementos de la organización.
- “El enemigo está ahí fuera”: los empleados culpan a los demás cuando las cosas van mal, en lugar de mirar lo que ellos o su empresa están haciendo para contribuir al problema.
- «Fijación en los eventos»: muchas personas se centran en factores o eventos a corto plazo, en lugar de reconocer que la mayoría de los problemas surgen de «procesos lentos y graduales».
Atrapado en viejos pensamientos
Una simulación llamada «el juego de la cerveza» ofrece un buen ejemplo de cómo las mentalidades estrechas pueden obstaculizar una organización. Los equipos de jugadores representan a los minoristas, mayoristas, distribuidores y fabricantes de cerveza. Dependiendo de sus roles, los jugadores administran sus existencias de cerveza o la producción de cerveza de su cervecería. En algunas etapas del juego, la demanda de los clientes de una marca particular de cerveza se dispara repentinamente. Luego, durante un período de tiempo, el número de pedidos vuelve al nivel original. Generalmente, cada grupo aumenta sus pedidos o producción para compensar, lo que genera un exceso de oferta y pérdidas importantes. No se permite la comunicación entre los eslabones de la cadena de suministro, lo que genera confusión y acusaciones. Los jugadores miran frenéticamente a los miembros de su equipo, tratando de averiguar cómo limpiar el desorden, o incluso de dónde provino. Al final del juego, se lleva a cabo una sesión informativa. Los jugadores se dan cuenta de cómo «la estructura influye en el comportamiento» y cómo sus acciones se extienden mucho más allá de sus posiciones o partes del sistema. La siguiente lección es que «los sistemas de producción y distribución son inherentemente propensos a los ciclos». Entonces, en lugar de responder a los eventos, los participantes aprenden a reaccionar ante tendencias variables.
«Los pequeños cambios pueden producir grandes resultados, pero las áreas de mayor apalancamiento suelen ser las menos obvias».
Como ilustra este ejemplo, las respuestas “reactivas” o instintivas a los eventos pueden producir consecuencias inadvertidas que crecen a medida que avanzan por el sistema. Es mejor buscar tendencias a más largo plazo y luego evaluar sus consecuencias. La mejor práctica es utilizar explicaciones de «estructura sistémica», que se centran en las causas de los patrones de comportamiento. Una vez que comprendas estas razones, puedes encontrar soluciones que tengan un efecto más amplio, duradero y poderoso.
«En el corazón de una organización de aprendizaje hay un cambio de mentalidad: de vernos a nosotros mismos como separados del mundo a estar conectados con el mundo».
Para poder reconocer estos sistemas subyacentes, una persona necesita cambiar su proceso de pensamiento y aplicar el pensamiento sistémico para ver todos en lugar de meros elementos. Deja de ver a las personas como «reactores» impotentes y reconozca que en realidad son «participantes activos en dar forma a su realidad«. Esto también obliga a las organizaciones a dejar de centrarse únicamente en el presente y comenzar a trazar un camino para el futuro.
«Complejidad dinámica» y arquetipos naturales
Para cambiar al pensamiento sistémico, comienza reconociendo que muchas situaciones implican una «complejidad dinámica». Esto significa que una acción puede tener un efecto inmediato en una parte del sistema, pero un efecto diferente y tal vez gradual en otras partes; también puede tener un conjunto de consecuencias localizadas y otro conjunto completamente diferente en una parte distante del sistema. Dos ejemplos de desafíos dinámicamente complejos son «equilibrar el crecimiento del mercado y la expansión de la capacidad» y tratar de encontrar la mejor combinación de «precio, producto, calidad, diseño y disponibilidad» para un mercado objetivo.
«Una organización de aprendizaje es un lugar donde las personas descubren continuamente cómo crean su realidad».
Abre los ojos a estructuras de las que has estado ajeno. Ver los patrones subyacentes es un paso importante para liberarse de «fuerzas nunca antes vistas». Puede detectar estas configuraciones observando ciertos eventos recurrentes, como el arquetipo de «límites al crecimiento». Este modelo crea un éxito inicial rápido, pero pone en marcha una serie de efectos secundarios que eventualmente frenan el crecimiento.
«Una organización que aprende es una organización que está expandiendo continuamente su capacidad para crear su futuro».
Por ejemplo, una empresa crece muy rápidamente cuando es pequeña, lo que brinda a todos oportunidades de promoción. Todos sus empleados están muy motivados. Pero luego, a medida que la organización se desarrolla, sus productos o servicios pueden saturar el mercado. Puede volverse más burocrático, dañando la moral individual y limitando un mayor crecimiento. Impulsar el crecimiento no es la forma de resolver este problema. En su lugar, debe deshacerse de los factores que frenan el crecimiento y buscar formas de encontrar «apalancamiento»: acciones leves pero bien dirigidas que conducen a cambios significativos ya largo plazo. Buckminster Fuller, un visionario de los sistemas, comparó esto con la lengüeta de compensación de un barco: un pequeño «timón en el timón» que ayuda a cambiar la dirección del barco.
Dominio personal y modelado mental
Una vez que adoptes el pensamiento sistémico, intenta desarrollar el dominio personal y el modelado mental. Una organización de aprendizaje depende del aprendizaje individual; en consecuencia, el dominio personal es fundamental. Aunque este dominio requiere el desarrollo de competencias y habilidades, va más allá. El dominio requiere que abordes tu vida como un «trabajo creativo». Si puede hacer esto, puede responder a las situaciones con ingenio, en lugar de reaccionar. Este enfoque creativo requiere una aclaración constante de lo que valora. Los gerentes deben desarrollar este enfoque, pero también es significativo para todos los empleados, ya que una perspectiva innovadora ayuda a empoderar a todos en la organización.
«Impulsar más y más soluciones familiares, mientras los problemas fundamentales persisten o empeoran, es un indicador confiable de pensamiento no sistémico».
Alcanzar el dominio personal también significa tener una visión individual que le dé dirección y propósito, incluido un compromiso con tu organización y con tu visión y metas. Y significa ser capaz de incorporar “razón e instinto”, dos habilidades que te ayudan a ver las cosas de una manera holística.
El desarrollo de modelos mentales precisos es otro paso importante en el aprendizaje eficaz, porque estos modelos dan forma a lo que ves y, por lo tanto, a cómo reaccionas a los eventos. Tus modelos mentales incluyen tus suposiciones, valores, creencias y cosmovisión. Si tienes convicciones falsas y no las corriges, terminarás cometiendo errores al actuar. Si tomas medidas para modificar sus creencias, podrás tomar mejores decisiones.
“Las personas con un alto nivel de dominio personal comparten varias características básicas. Tienen un sentido especial de propósito que se esconde detrás de sus visiones y metas. Para una persona así, una visión es un llamado en lugar de simplemente una buena idea «.
Los gerentes de Royal Dutch / Shell hicieron esto cuando cambiaron su postura sobre la geopolítica global y la industria petrolera durante el embargo de la OPEP a principios de la década de 1970. Dieron a sus compañías operativas locales más poder en un momento en que otras compañías petroleras seguían dependiendo del control centralizado. Esto permitió a Royal Dutch responder a las turbulencias del período de manera más eficaz, porque abandonó la estructura de mando tradicional y el dogma de control.
Una visión compartida
Mientras que las personas necesitan desarrollar las habilidades de dominio personal y modelado mental, una organización tiene que trabajar para promover una visión compartida entre sus empleados. Con una visión compartida, los miembros de la organización tienen una comprensión similar de los propósitos, ideales y valores de la empresa. Un objetivo común es extremadamente importante para la organización, porque proporciona «enfoque y energía» para el aprendizaje.
“El pensamiento sistémico nos muestra que no hay afuera; que usted y la causa de sus problemas son parte de un solo sistema «.
Esta visión debe ser positiva e intrínseca, ya que eleva a las personas de su organización. Sienten que están trabajando hacia un propósito más amplio, que se refleja en los productos o servicios de la empresa. No sienten que solo estén trabajando para “la” empresa; la organización se convierte en «su» empresa. Para que una empresa se convierta en una organización de aprendizaje, las personas necesitan este tipo de impulso hacia un objetivo compartido. Una visión común también motiva a las personas a convertirse en mejores jugadores de equipo.
Aprendizaje en equipo
El aprendizaje en equipo implica algunos principios fundamentales: los equipos deben aprender a «pensar con profundidad sobre cuestiones complejas», utilizando la capacidad de muchas mentes que trabajan juntas para superar a una sola. Los equipos deben trabajar juntos para producir una “acción innovadora y coordinada”, de la misma manera que un equipo deportivo puede alcanzar la grandeza cuando los jugadores se combinan como uno solo.
“En la organización que aprende, el nuevo ‘dogma’ será la visión, los valores y los modelos mentales”.
Los miembros del equipo deben participar en el diálogo, así como en la discusión. En el diálogo, los miembros del grupo ven cuestiones complejas desde varios puntos de vista, mientras que, en las discusiones, los miembros individuales tratan de presentar y obtener apoyo para sus propias posiciones. Cada equipo debe fomentar la capacidad de sus miembros para trabajar junto con otros grupos, de modo que la organización de aprendizaje tenga una variedad de equipos que aprendan y trabajen juntos.
Contrariamente a la creencia popular, «los grandes equipos no se caracterizan por la ausencia de conflicto«. De hecho, un choque de ideas es una señal de que los miembros del equipo están aprendiendo juntos. Un equipo cuyos miembros se sienten cómodos expresando opiniones diferentes está en el camino correcto hacia el pensamiento creativo. El conflicto en sí prueba que el grupo está proponiendo nuevas ideas que ningún individuo podría haber producido.