Las empresas en todo el mundo están adoptando nuevas tecnologías y formas de trabajo, y es importante entender cómo estos cambios pueden afectar a la cultura organizativa. Estos cambios son movimientos de adaptación. Las empresas se enfrentan a un entorno competitivo cada vez más dinámico, y es importante estar preparados para hacer frente a los cambios y seguir siendo competitivos.
El futuro es digital y eso están cambiando todos los aspectos de la vida, incluyendo el trabajo y la economía, y es importante entender cómo estos cambios pueden afectar a la cultura organizativa.
La idea principal de The Geek Way: The Radical Mindset That Drives Extraordinary Results es que una cultura de trabajo basada en la ciencia, la propiedad, la velocidad y la transparencia puede ser clave para impulsar una organización hacia sus objetivos. Andrew McAfee llama a esta cultura «la forma de pensar de los geeks», y argumenta que puede transformar el futuro de los negocios al crear un entorno de trabajo en el que los empleados se sientan motivados y capacitados para cumplir con sus responsabilidades y impulsar rápidamente a la organización hacia sus metas.
The Geek Way aporta varias ideas nuevas y novedosas al campo de la gestión y la cultura organizativa
- Un enfoque científico: El libro promueve un enfoque científico y basado en la evidencia para la toma de decisiones y la resolución de problemas.
- Un énfasis en la propiedad: El libro promueve una cultura de propiedad y responsabilidad personal para incentivar a los empleados a tomar decisiones y actuar con autonomía.
- Un énfasis en la velocidad: El libro promueve una cultura de velocidad y adaptabilidad para permitir a las organizaciones responder con rapidez a cambios en el entorno y adaptarse a las necesidades de sus clientes.
Qué creencias o teorías desafía?
The Geek Way desafía las siguientes creencias o teorías:
- La idea de que la organización debe estar basada en una estructura jerárquica: El libro argumenta que una cultura de propiedad y autonomía es más efectiva para impulsar la innovación y el crecimiento.
- La idea de que la velocidad y la adaptabilidad son más importantes que la calidad y la precisión: El libro argumenta que una organización puede obtener ambas cosas al adoptar un enfoque de trabajo basado en la ciencia y la propiedad.
- La idea de que la transparencia y la colaboración son menos importantes que la competitividad y la autonomía: El libro argumenta que la transparencia y la colaboración son clave para impulsar el progreso y la innovación.
Principales ideas de The Geek Way
- Los cuatro pilares de la gestión geek: ciencia, propiedad, velocidad y apertura
- El papel indispensable de la cultura
- Aplicar la ciencia en la toma de decisiones
- Inculcar una cultura de propiedad
- La ventaja de la velocidad
- Por qué es importante la apertura
Los cuatro pilares de la gestión geek: ciencia, propiedad, velocidad y apertura
Han fundado y dirigido algunas de las empresas más grandes que el mundo haya visto, pero ¿qué más tienen en común Jeff Bezos, Larry Page y Sergey Brin? Todos asistieron a escuelas Montessori, donde se confía en que los niños ejerciten su disciplina personal y su creatividad. En estas escuelas, el énfasis está en crear el entorno adecuado en el que los niños puedan prosperar.
Un enfoque similar logra resultados sorprendentes cuando las organizaciones crean culturas que ayudan a las personas a sobresalir en el negocio de contribuir a sus equipos. Este enfoque “geek” de la gestión se centra en cuatro pilares culturales clave: ciencia, propiedad, velocidad y apertura. Juntos, estos atributos crean un lugar de trabajo en el que el personal se siente inspirado para llevar a cabo sus responsabilidades e impulsar a la organización rápidamente hacia sus objetivos.
La velocidad se refiere a la preferencia por promover nuevas iniciativas a través de pruebas recurrentes en lugar de una planificación metódica. Las empresas geek optan por recorrer la empinada curva de aprendizaje de llevar conceptos rápidamente al mercado y realizar ajustes en función de la evidencia. Esta aceleración les permite descubrir más rápidamente qué es lo que resuena entre los usuarios.
La propiedad proporciona al personal independencia sobre sus dominios y flexibilidad en la forma de realizar las tareas. Hay menos procesos de aprobación prolongados que impidan que las personas puedan completar su trabajo. Este empoderamiento impulsa la rendición de cuentas y la rápida toma de decisiones.
La ciencia denota el compromiso de probar ideas rigurosamente y orientar las decisiones basándose en datos concretos en lugar de suposiciones. Los grupos geek promueven un debate abierto sobre la mejor manera de adaptar los conocimientos obtenidos de los experimentos, en lugar de simplemente apoyarse en las opiniones de la jerarquía.
La apertura significa la voluntad de distribuir información abiertamente en toda la organización y de considerar nuevos conceptos o cambios de dirección. Esta receptividad permite a las empresas geek girar ágilmente basándose en nueva información, ya que todos están alineados.
A diferencia de los entornos corporativos heredados, la metodología geek fomenta una cultura acelerada, colaborativa, basada en evidencia y meritocrática. Los trabajadores se sienten motivados para impulsar iniciativas ellos mismos en lugar de limitarse a cumplir órdenes de arriba hacia abajo. Esto da como resultado un mayor compromiso, satisfacción y retornos.
Hay muchos ejemplos de cómo se han aplicado estos conceptos en Silicon Valley, pero antes de analizarlos, es importante comprender por qué funcionan.
El papel indispensable de la cultura
Para mejorar un programa contra la tuberculosis en Kenia, a los pacientes se les enviaron mensajes de texto todos los días recordándoles que debían tomar sus medicamentos. Tenían que responder y, si no lo hacían, recibían más mensajes y seguimiento de sus compañeros.
El programa se basó en dos fundamentos: primero, los pacientes sabían que todos los observaban y contaban con ellos; y segundo, era imposible para los pacientes negar que su comunidad había hecho un esfuerzo para ayudarlos a mejorar. Aún más importante fue el hecho de que el programa había establecido una norma: en este caso, la finalización del tratamiento.
Así es, en pocas palabras, cómo se comportan todas las sociedades, empresas, organizaciones o cualquier grupo de personas que se unen por cualquier causa. Establecen una norma: una forma de comportarse, una cultura.
Para comprender el comportamiento humano, tiene más sentido ver a las personas no como individuos, sino como parte de un grupo. El don único de nuestra especie es la intensa cooperación y la rápida adaptación cultural, lo que hace que Homo sapiens quizás sea mejor denominado Homo ultrasocialis . Los grupos humanos –no individuos solitarios– logran maravillas, desde la existencia básica hasta la exploración espacial, al compartir conocimientos adquiridos con tanto esfuerzo.
Dado que la evolución nos hizo ser criaturas sociales, nuestra conducta se modifica constantemente para mejorar nuestro estatus entre nuestros pares. A medida que cambian los estándares culturales, nosotros también. Eso explica por qué las personas que se consideran éticas hacen cosas poco éticas cuando se sumergen en la cultura equivocada. Nadie quiere ser excluido y considerado saboteador.
Las corporaciones geek utilizan dos palancas clave para dirigir el comportamiento colectivo: amplificar la observabilidad de las acciones y limitar la negación plausible. Estos refuerzan las normas constructivas. Los líderes inteligentes canalizan la dinámica del grupo hacia un avance rápido.
Nuestros cerebros evolucionaron para el aprendizaje y la instrucción comunitarios. Los conocimientos descubiertos por uno pueden difundirse rápidamente por toda la banda, lo que confiere una inteligencia colectiva que supera la capacidad aislada. Nuestro superpoder es la ultrasocialidad. La metodología geek reconoce esto y apunta a los hábitos culturales para desatar la innovación. La responsabilidad principal del líder surge de este fundamento de la cultura.
¿Y cuál es esa responsabilidad?
Para tener éxito, los líderes deben llevar la cultura de su organización a una posición en la que el grupo tome las mejores decisiones posibles. Recuerda esta regla de hierro; Escríbelo y llévalo dondequiera que vayas. También es importante entender que este proceso nunca termina y debe estar respaldado por una infraestructura para observar el trabajo que se realiza. Como en el ejemplo del programa contra la tuberculosis, también se debe concienciar a las personas de sus responsabilidades para minimizar las excusas cuando no ejecutan. Esta base cultural es un terreno fértil para los pilares geek de la ciencia, la propiedad, la velocidad y la apertura.
Aplicar la ciencia en la toma de decisiones
Coca-Cola sorprendió a los estadounidenses cuando presentó New Coke en 1985. La nueva marca mejoraría el legendario producto, dijo la compañía. Había repetido el experimento de Pepsi que demostró que los catadores con los ojos vendados preferían el producto de su rival, pero lo que no había probado era lo que Coca-Cola significaba para los estadounidenses. Siguieron el caos y las protestas, lo que obligó a Coca-Cola a disculparse y volver a su fórmula original.
Coca-Cola se comportó como cualquier humano común y corriente. Los seres humanos están programados para el exceso de confianza. La evolución instaló un módulo de “secretaria de prensa” en nuestro cerebro que nos presenta de la mejor manera para que parezcamos expertos ante nuestros pares. De esta manera nos engañamos incluso a nosotros mismos, lo que resulta en decisiones y pronósticos erróneos.
Fácilmente caemos presa del prejuicio de confirmación, aferrándonos a datos que confirman nuestras opiniones mientras descartamos las contradicciones. Nuestro giro de relaciones públicas nos engaña sobre nuestras ideas, ética y talentos, manteniendo una autopercepción positiva pero inexacta.
Sin embargo, tenemos el don de examinar la lógica de los demás. Nuestras mentes racionalizan nuestras propias nociones, pero critican las de nuestros colegas. Esto hace que el desacuerdo sea invaluable para distinguir los malos conceptos de los buenos dentro de un grupo.
La norma geek de la ciencia se centra en la argumentación para filtrar ideas pobres. Pero las disputas deben resolverse basándose en pruebas, no en antigüedad, magnetismo o mensajes ingeniosos. En las empresas geek, los experimentos y las métricas son la máxima autoridad. Google hace esto de manera consistente con lo que llama pruebas A/B. En lugar de que un diseñador experto decida qué sitio web funciona, crea diferentes versiones del mismo y permite a los usuarios elegir. Luego se basa en eso y continúa mejorándolo.
Pero las discusiones pueden crear conflictos. ¿Cómo evitas que se vuelvan desagradables? La seguridad psicológica es esencial para que las personas se sientan cómodas al revelar perspectivas sinceras sin ansiedad por la vergüenza o el castigo. Los líderes deben permitir un debate transparente y al mismo tiempo desactivar el ego.
Basándose en el gobierno de hierro del líder geek como impulsor de una cultura que toma las mejores decisiones, los líderes se convierten en constructores y guardianes de un entorno en el que la evidencia determina la verdad: no el estatus o el estilo retórico, sino el razonamiento basado en hechos. Esta cultura perfecciona la inteligencia colectiva, lo que lleva a elecciones y estimaciones superiores.
Netflix ha codificado la disidencia llevando ideas a su personal, alentándolos a dar opiniones honestas y facilitando la recolección y el debate de evidencia. Así desarrolló programas para niños e implementó la función de descarga, a lo que inicialmente se resistió su cofundador, Reed Hastings. La ciencia, analizada honestamente por el colectivo, puede producir enormes beneficios.
Inculcar una cultura de propiedad
En 1944, el servicio de inteligencia estadounidense escribió un manual diseñado para guiar a los ciudadanos comunes y aliados en los territorios ocupados sobre cómo llevar a cabo lo que podría denominarse “sabotaje burocrático”. Este manual pretendía ser una guía sobre cómo interrumpir y frenar sutilmente las operaciones nazis. El manual aconseja que para prácticamente cualquier tarea o encargo, por menor que sea, las personas deben solicitar permiso oficial. No se trataba sólo de obtener una simple aprobación; implicaba pasar por los canales adecuados, lo que en un sistema burocrático podría resultar bastante complicado y llevar mucho tiempo. Se pretendía que el proceso de solicitud de permiso fuera deliberadamente ineficiente.
Cuando las personas dirigen sus solicitudes a través de múltiples canales, el sistema se atasca con problemas menores, desviando así la atención y los recursos de asuntos más importantes. Este es un problema al que se enfrentan muchas empresas y organizaciones. Se autosabotean con la burocracia, frustran a los empleados y ralentizan todo.
Este equilibrio indeseable surge porque nosotros, los Homo ultrasocialis, buscamos compulsivamente estatus, por lo que inventamos trabajos innecesarios para expandir nuestra influencia. Más personas se inclinan por brindar aportes y supervisión, lo que frena aún más el progreso.
Si bien la burocracia puede beneficiar la posición individual, impide el desempeño colectivo. Para contrarrestar la esclerosis organizacional, los geeks promueven la apropiación y la responsabilidad extremas. Esto significa otorgar a los equipos total autonomía sobre los objetivos acordados en lugar de implementar una colaboración y supervisión excesivas. Un nuevo miembro del personal de Amazon se sorprendió al saber que no necesitaba reuniones ni permiso para instalar una función en el sitio web. El equipo confió en su criterio, así que solo tuvo que presionar el botón.
Muchas culturas geek disuaden activamente a los equipos de comunicarse entre divisiones o en la cadena. Creen que tales interacciones a menudo desembocan en sutiles juegos de estatus bajo la apariencia de coordinación. Esto redirige el foco de los resultados.
Sin embargo, las empresas geek no son completamente no jerárquicas. Un grupo central estrechamente circunscrito gobierna la traducción de la visión y la estrategia en objetivos particulares y resultados clave para las subunidades. Su función es mantener la alineación.
La clave es eliminar las oportunidades de politiqueo y autopromoción que no estén relacionadas con los objetivos organizacionales. Por ejemplo, al limitar las reuniones, los geeks evitan la pérdida de tiempo que resulta de la grandilocuencia. La toma de decisiones simplificada también obstaculiza la burocracia que surge de los esfuerzos por lograr consenso.
Con esta filosofía geek en mente, la responsabilidad del líder es asegurarse de que los objetivos de la empresa estén alineados antes de darle al personal la autonomía que necesita para ser creativo.
La ventaja de la velocidad
¿Cómo logra SpaceX de Elon Musk construir cohetes más baratos y aun así lograr probarlos y lanzarlos más rápidamente que la NASA, financiada por el gobierno?
Las grandes empresas con frecuencia sucumben a la ilusión del 90 por ciento: parecen estar en el camino correcto antes de que se materialicen retrasos imprevistos en el último paso. Una especie de “club de mentirosos” impulsa esta ilusión. Los equipos autoinforman falsamente el progreso para evitar parecer deficientes.
Los geeks contrarrestan este autoengaño ejecutando a gran velocidad: iteración rápida, lanzamiento temprano y aprendiendo de los comentarios de los usuarios. En lugar de esperar hasta estar 100 por ciento seguros de una idea antes del lanzamiento, SpaceX y otras compañías geek diseñan en función de lo que observan en el producto en rápida evolución.
La observabilidad también disuade a las personas de engañarse sobre el progreso, ya que los equipos demuestran una funcionalidad real en lugar de mostrar meros documentos.
Acelerar la velocidad del proyecto tiene otra recompensa: acelera el aprendizaje colectivo. Los ciclos ajustados de creación de piezas modulares y su agregación para ofrecer valor crean más ciclos de retroalimentación de colegas y clientes. Esto ayuda a los equipos a internalizar rápidamente las mejores prácticas.
Las entidades de la era industrial con plazos de desarrollo prolongados son susceptibles a la ilusión del 90 por ciento y a la incertidumbre en la entrega. Los geeks mitigan este riesgo a través de la agilidad: descomponen los programas en pequeños lotes que manifiestan rápidamente avances e ideas tangibles.
Cuando los hitos son compactos (días, no meses), los equipos no pueden esconderse en un club de engaño ni trabajar en reclusión. Los controles frecuentes exigen exposición, lo que guía cualquier realineamiento necesario. El avance se vuelve empírico, no hipotético. Las pruebas A/B de Google no sólo son rápidas, sino que también mejoran rápidamente la ciencia.
Al construir iniciativas para la velocidad, la transparencia y la educación comunitaria, las culturas geek logran más en períodos de tiempo condensados con menos sorpresas desagradables. Los ciclos cortos revelan problemas tempranamente, cuando es posible repararlos. Las entregas repetidas también mantienen la confianza y la satisfacción de las partes interesadas.
El papel del ejecutivo geek es dividir esfuerzos inciertos en módulos flexibles en los que la evidencia pueda ser sometida a pruebas de estrés rápidamente. Esto sólo puede lograrse con éxito en un entorno abierto.
Por qué es importante la apertura
Probablemente hayas oído la fábula del emperador y su ropa nueva. Nadie quiso correr el riesgo de decirle que no vestía nada. Caminó haciendo alarde de sus galas imaginarias, hasta que un niño le señaló que estaba desnudo, y entonces todos reconocieron que el emperador había hecho el ridículo.
La razón por la que te has encontrado con la noción de apertura a lo largo de este apartado es porque es una cuestión fundamental. Sin él, no hay motivos para que un gerente aplique la ciencia, otorgue a los empleados propiedad o les capacite para operar con rapidez.
Todos los súbditos del emperador sabían que estaba desnudo. Poseían lo que puede describirse como conocimiento mutuo, pero debido a que su líder tenía tanta confianza y los riesgos eran tan grandes, la gente dudaba de sí misma, a pesar de la evidencia de sus ojos.
Los gerentes que crean una cultura de apertura rompen ese hechizo de conocimiento mutuo y la información se convierte en conocimiento común que la gente puede utilizar para el bien común. En las leyendas geek abundan innumerables ejemplos de personas que van en una dirección y luego giran cuando la evidencia apunta a otra dirección.
Es difícil de creer ahora, pero YouTube empezó como un sitio de citas. Eso no funcionó, pero la empresa recopiló datos para demostrar que hacer que los videos fueran accesibles funcionó. Twitter solo pretendía ayudar a las personas a encontrar podcasts. Instagram era un juego inspirado en la ubicación.
El servicio en la nube más grande del mundo comenzó porque Amazon quería ser más abierto al brindarle a su personal acceso a los datos. Pronto se dieron cuenta de que tenían un producto viable entre manos y ampliaron sus conocimientos al gigante que es Amazon Web Services.
El mantra geek exige y espera que sus líderes sean abiertos, antes de construir una cultura de apertura.
Foto de Kindel Media