La mente del estratega de Kenichi Ohmae

“El éxito estratégico no puede reducirse a una fórmula, ni nadie puede convertirse en un pensador estratégico simplemente leyendo un libro”, dijo Kenichi Ohmae. Aclamado autor que ha publicado más de 200 libros, muchos de los cuales están dedicados a análisis empresariales y sociopolíticos. Algunos de sus obras más importantes son El mundo sin fronteras, El próximo escenario global,  El Fin de Estado Nación y, por su puesto, el clásico La mente del estratega.

La mente del estratega se publicó por primera vez en 1975 en Japón. A pesar de los continuos cambios locales, regionales y globales, su mensaje central sigue siendo válido y valorado. El análisis es el punto de partida crítico de La mente del estratega. No es un rumor que debe usar para decisiones apresuradas con planificación ad hoc. Un análisis integral con claridad y coherencia es la necesidad crucial. 

El análisis es un proceso cognitivo de dividir un rompecabezas complejo en partes más pequeñas para comprenderlo mejor. Esencialmente significa separar una situación en partes y examinar las partes en un intento de comprender lo que está ocurriendo. En escenarios comerciales, el análisis implica identificar las necesidades comerciales relacionadas con una situación, identificar problemas críticos y determinar posibles soluciones.

Como enfatiza Kenichi, el análisis es el punto de partida crítico del pensamiento estratégico. Los gerentes necesitan flexibilidad intelectual y creatividad para idear respuestas realistas a situaciones cambiantes. Al hacerlo, deben hacer las preguntas correctas de una manera orientada a la solución y realizar análisis apropiados para formular el plan de juego necesario. Como reitera, “el objeto de la estrategia es generar las condiciones más favorables para el lado de uno para ayudar a la organización de uno a tener éxito en su propósito”.

“El método del estratega es muy simple desafiar los supuestos predominantes con una sola pregunta: ¿Por qué?» observa Ohmae. De hecho, las técnicas japonesas populares y comprobadas, como el «Método de los cinco por qué», resaltan la importancia de esto. 

“Es difícil dejar ir las viejas creencias. son familiares Nos sentimos cómodos con ellos y llevamos años construyendo sistemas y desarrollando hábitos que dependen de ellos”, afirma, además, enfatizando la necesidad de referirse al “por qué” con más frecuencia. “Al igual que un hombre que ha usado anteojos por tanto tiempo que olvida que los tiene puestos, nosotros olvidamos que el mundo nos mira de la manera que lo hace porque nos hemos acostumbrado a verlo de esa manera a través de un par de lentes en particular”.

Principales ideas de ‘La Mente del Estratega’

  • El propósito de la estrategia empresarial es provocar eventos que favorezcan sus fortalezas.
  • Identifica tus fortalezas y construye sobre ellas.
  • Cada industria tiene un factor clave de éxito: conozca el suyo.
  • Penetrar las apariencias.
  • Aborda el problema, no los síntomas.
  • Averigua qué separa a los ganadores de los perdedores en su industria y su mercado.
  • Analiza las mejoras potenciales en términos de costo, beneficio y ventaja estratégica.
  • Realiza un seguimiento de las tendencias de los clientes y del mercado, aunque los clientes no sepan lo que quieren.
  • Conoce la diferencia entre un «negocio» y un «producto».
  • Piensa como un emprendedor, pero piensa.

El Punto de Inicio

Las empresas japonesas han asombrado al mundo con su impulso competitivo y su éxito, por lo que todos se preguntan cuál es su secreto. Sin duda, un logro tan notable debe derivar de alguna fórmula o idea igualmente notable. Qué paradójico es que estas empresas líderes en el mundo no tengan procesos formales de planificación estratégica, personal de planificación reducido o inexistente y tecnologías rudimentarias. Con todas estas deficiencias, aún logran penetrar en nuevos mercados y establecer el dominio en una amplia gama de industrias.

De hecho, aunque las empresas japonesas no suelen tener un ejército de planificadores estratégicos, sí tienen algunos conocimientos estratégicos notables. Por lo general, esas ideas residen en una sola persona, a menudo la persona que fundó la empresa, quizás un hombre con escasa educación formal. En lugar de una base sólida en metodologías analíticas, este hombre suele tener una comprensión intuitiva de cómo funciona el mercado y dónde debe posicionarse la empresa. Estas ideas son creativas, generalmente poco ortodoxas y, a menudo, radicalmente nuevas.

Este tipo de líder visionario estratégico se está volviendo obsoleto. Tanto en Oriente como en Occidente, la presión de la organización y la institución abruma al individuo, apartando al visionario profético, exaltando al racionalista que hace cálculos numéricos. Las corporaciones estadounidenses, de hecho, se parecen a la economía soviética. Están llenos de planificadores centrales que intentan controlar cada detalle de la política, el procedimiento, la asignación de recursos, el riesgo y el rendimiento. Este tipo de cosas no contribuye al éxito estratégico. La estrategia es siempre y en todas partes el producto de una actitud y una forma de pensar, no de un análisis o un conjunto de hechos. Los grandes estrategas son como los grandes artistas.

Reconocer que la estrategia comienza con el análisis. El estratega analiza un conjunto de hechos, en el sentido de separar el conjunto y luego volver a ensamblarlo en un orden que tenga un sentido estratégico sólido. El propósito de la estrategia es maximizar la ventaja de uno. En un campo de batalla, esto significa elegir el lugar adecuado para luchar, el momento adecuado para atacar, el momento adecuado para retirarse: sopesar y reevaluar a medida que cambian las circunstancias, pero siempre con la máxima ventaja en mente. La estrategia es intuitiva, pero también analítica; es analítico, pero también intuitivo.

El primer paso en la estrategia es identificar el problema que más importa: el problema crítico. Para hacer esto, debe enmarcar la pregunta correctamente. Supongamos que una empresa está incurriendo en altos costos por el trabajo de horas extras. ¿Cuál es la pregunta correcta? Podría ser:

  1. «¿Cómo podemos reducir las horas extra?»
  2. «¿Tenemos suficiente personal?»
  3. «¿Nuestro personal tiene las habilidades necesarias para hacer el trabajo de manera oportuna?»

Cada pregunta provocaría una respuesta diferente. Claramente, sin embargo, es necesario responder a la tercera pregunta antes de pasar a la segunda y luego a la primera.

Desafortunadamente, muchas personas de negocios simplemente descartarían las dos preguntas más críticas y se concentrarían en la primera. Se necesita cierta creatividad disciplinada para cuestionar lo que los demás dan por sentado. Algunas personas pueden intuir el tema crítico, pero son escasas. Afortunadamente, un método disciplinado puede ayudar a cualquier persona a llegar a una definición viable del problema crítico. Esta metodología puede aplicarse a un amplio espectro de cuestiones comerciales:

  • Haz un diagrama del problema o la pregunta (p. ej., ¿podemos reducir los costos de este producto?).
  • Identifica los componentes del problema (por ejemplo, costos fijos, costos variables, especificaciones de diseño).
  • Cuestiona cada componente (p. ej., ¿podemos cambiar las especificaciones de diseño para usar materiales más baratos?). Mira las ventajas y desventajas de cambiar ese componente.
  • Ofrecer un plan de acción específico para cada componente del problema.

Cuatro caminos estratégicos

La estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Si no hubiera competidores, no habría estrategia. Nadie lo necesitaría. Esto sugiere que el tema estratégico más importante es la competitividad. Una empresa puede tolerar ciertas deficiencias internas, pero las empresas no pueden sobrevivir a la insuficiencia competitiva. Permitir que la empresa se deteriore frente a sus competidores significa poner el destino de la empresa en manos de la competencia.

La gente piensa diferente cuando se enfrenta a la supervivencia competitiva. Esto cambia tu enfoque. Reconocen que lo mejor es enemigo de lo bueno, y posiblemente amigo de la competencia. Lo suficientemente bueno es lo suficientemente bueno. No tiene sentido buscar la estrategia perfecta o la situación competitiva perfecta. El punto es obtener una ventaja sobre la competencia a un costo razonable. Haz eso con la suficiente frecuencia y ganarás. Esto se puede lograr de cuatro maneras:

  1. Reasignar recursos.
  2. Centrarse en la fuerza relativa de uno.
  3. Redefine el tema clave del negocio con un trazo audaz.
  4. Se libre.

Ahora, veamos cada camino por separado:

Reasignar recursos

Como se señaló anteriormente, cada industria tiene uno o dos factores que determinan el éxito. No importa cuán complicada pueda parecer la industria, en el fondo es simple. La banca, por ejemplo, se trata de recolectar dinero a bajo costo y prestarlo a un mayor rendimiento.

“Es difícil exagerar la importancia de formular la pregunta correctamente”.

Los factores críticos en una industria se pueden identificar de varias maneras. Una es analizar la industria, mirando cada segmento, definiendo cómo se comportan los competidores en cada área y sacando algunas conclusiones generales sobre los factores de éxito.

Otra es examinar la conducta de ganadores y perdedores para definir el comportamiento, las ventajas o los recursos que marcaron la diferencia.

“Las armas del estratega son el pensamiento estratégico, la consistencia y la coherencia.”

Una vez que hayas identificado el factor clave para el éxito (KFS) en tu industria, vuelve a implementar tus recursos para enfocarte en fortalecer ese factor clave. Si se trata de servicio, concentra tus recursos en desarrollar un servicio sobresaliente. Si el diseño del producto es un factor clave, concéntreate en eso.

Fuerza relativa

Examina tu producto e identifica las áreas en las que puedes concentrarte para lograr una ventaja relativa. Esto puede significar literalmente desarmar tu producto, desarmar el producto de tu competidor y comparar los dos.

“Los cambios estructurales suelen ser procesos lentos e incrementales, imperceptibles de un año a otro para quienes están dentro de la empresa”.

Por ejemplo, Fuji y Sakura compitieron en el mercado de películas fotográficas. Su calidad era comparable, pero Fuji tenía una ventaja en su nombre, que sugería los colores nítidos y los contrastes de la pintoresca montaña sagrada de Japón. Sakura significa «flor de cerezo» y connota una especie de belleza vaga y nebulosa.

Sakura analizó el mercado para averiguar si podía revertir su pérdida de participación de mercado frente a Fuji y descubrió que los consumidores estaban cada vez más preocupados por el costo y, a menudo, intentaban sacar una o dos tomas adicionales en un rollo de película de 20 exposiciones. Sakura decidió introducir una película de 24 exposiciones al mismo precio que la película de 20 exposiciones de Fuji. Estratégicamente, esto tenía sentido. Sakura no pudo ganar el concurso de imágenes: Fuji tenía una fuerza relativa allí. Pero Sakura podría desarrollar una fuerza relativa sobre la base del costo. El estratega corporativo que confía en la fuerza relativa debe pensar en las reacciones probables de los competidores ante cada movimiento y prepararse para defenderse de esas reacciones.

El trazo audaz

En pocas palabras, se trata de preguntar «Por qué» para probar cada suposición que normalmente se toma como sabiduría ortodoxa en su industria. Uno de los mejores practicantes de este método es Taiichi Ohno de Toyota. Preguntó por qué las empresas automotrices tenían que mantener a mano un inventario costoso de financiar y terminó inventando prácticas de administración de materiales «justo a tiempo». Sigue preguntando por qué. Grandes avances provienen de responder a esta pregunta.

Se libre

Específicamente, aprovecha los «grados de libertad estratégicos». Habiendo identificado los factores clave para el éxito, identifica con precisión qué cursos de acción pueden estar abiertos. En el caso de una empresa automotriz, quizás la seguridad sea un KFS. Un fabricante de automóviles puede hacer muchas cosas para mejorar la seguridad, pero no puede hacerlas todas a la vez. Mientras tanto, hay algunas cosas que podrían mejorar la seguridad pero que la empresa simplemente no puede hacer. La planificación y la acción estratégica deben proceder en las áreas en las que la empresa tiene libertad de movimiento.

Triángulo Estratégico

Usando la metodología anterior, evitarás algunos de los grandes errores de estrategia, que incluyen:

  • Visión de túnel: debe tener alternativas a la vista en todo momento.
  • Todo o nada: de hecho, media hogaza, incluso una cuarta parte, es preferible a nada.

“Debido a que comprende la gama completa de alternativas que se encuentran ante él y sopesa constantemente los costos y beneficios de cada una, el verdadero pensador estratégico puede responder con flexibilidad a los cambios inevitables en la situación que enfrenta la empresa”.

Piensa en la estrategia como un triángulo con tres lados: empresa, cliente y competencia. El movimiento de cualquiera de estos elementos afecta al mercado y podría hacer necesario un cambio de estrategia. Sin embargo, el cambio estratégico puede ser irritantemente difícil. Aquí hay unos ejemplos:

Estrategia basada en la empresa

Una empresa japonesa de aire acondicionado con una excelente reputación en ingeniería decidió hacer frente a una amenaza competitiva mediante el desarrollo de una línea de acondicionadores de aire domésticos de alta calidad y precio elevado. El producto salió al mercado y fracasó. Estaba bien diseñado, pero era tan pesado que los distribuidores no estaban dispuestos a transportarlo e instalarlo.

“Si la competencia tiene una clara ventaja de costos y opta por reflejarla en el precio, una empresa con una estructura de costos más alta está condenada al fracaso si recurre a una mera guerra despiadada”.

Hay un viejo dicho que dice que cuando la única herramienta que tienes es un martillo, todos los problemas parecen un clavo. Tener cuidado. La planificación estratégica debe ser amplia e integral; debe abordar no solo las posibilidades inmediatas, sino también las consecuencias de «qué pasaría si».

Las empresas que optan por subcontratar algunas operaciones toman una decisión clara, un compromiso, generalmente basado en costos, de cambiar lo que hace su empresa y enfocar sus recursos en lo que mejor saben hacer.

Estrategia basada en el cliente

En general, una empresa debe identificar un subconjunto o segmento de clientes y centrarse en ellos, en lugar de tratar de satisfacer todo el mercado. Esto significa conocer muy bien su segmento de clientes y comprender por qué podría tener una fortaleza relativa con este grupo.

Las empresas automotrices japonesas adoptaron este tipo de estrategia en la década de 1970, cuando introdujeron autos compactos de bajo consumo de combustible en el segmento del mercado estadounidense que era más receptivo a ellos.

Estrategia basada en la competencia

Busca áreas donde la situación competitiva le permita desarrollar una clara ventaja. Sony tenía una gran reputación por su calidad en los EE. UU., pero su reputación en Japón era comparable a la reputación de sus competidores. Sony invirtió mucho en publicidad, relaciones públicas y marketing, y pronto obtuvo un precio superior a sus competidores japoneses porque había construido una superioridad relativa en el frente de la imagen.

La estrategia comercial se refiere a la mejor manera de operar en un entorno económico dado; sería una tontería ignorar las implicaciones de la economía en general. El bajo crecimiento, por ejemplo, puede exacerbar las presiones competitivas. Mientras tanto, los avances tecnológicos o los cambios en la estructura de la industria pueden descarrilar estrategias basadas en los supuestos del pasado.

Se consciente, usa la previsión y nunca dejes de preguntar «¿por qué?». Recuerda que tu propósito al desarrollar una estrategia es obtener una ventaja competitiva. Muchos pasos pequeños pueden sumar una ventaja muy larga sobre la competencia.

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