¿Por qué es tan difícil mejorar la «cultura»? ¿Qué hace que tantos buenos empleados se vayan? El neurocientífico Paul Zak muestra en Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies que las funciones cerebrales innatas tienen las respuestas. Todo se reduce a la confianza. Cuando alguien te muestra confianza, una descarga de oxitocina que te hace sentir bien surge en tu cerebro y te impulsa a corresponder. Este simple mecanismo crea un ciclo perpetuo de construcción de confianza, la clave para cambiar patrones obstinados en el lugar de trabajo.
Basándose en su investigación original, Zak saca a la luz ideas respaldadas por la ciencia para construir organizaciones de alta confianza. Trust Factor abre una ventana sobre cómo las sustancias químicas del cerebro afectan el comportamiento.
Es el primer científico en demostrar que el cerebro sintetiza la oxitocina química cuando se nos tiene confianza y respeto. Cuando nos sentimos bien con nosotros mismos y con nuestro entorno, correspondemos a la confianza siendo dignos de confianza.
El libro cuestiona las viejas técnicas de gestión que tratan a las personas como «recursos» en lugar de seres humanos vivos y receptivos. Las viejas técnicas científicas de gestión que se centran en recompensas extrínsecas, como dinero y demostraciones materiales de poder, se cuestionan por su eficacia para producir un comportamiento de alto rendimiento. En cambio, muestra que los sentimientos personales de alegría y satisfacción (oxitocina) son impulsores intrínsecos en la producción de un trabajo valioso, que tiene un efecto multiplicador en la comunidad circundante; la bondad produce más bondad.
La investigación de Zak se remonta a 2001, cuando demostró que las culturas de confianza eran los predictores más poderosos que los economistas habían encontrado para explicar por qué algunos países son prósperos y otros son pobres. Afirma que “…la alta confianza estimula la interacción social y la integración y actúa como un lubricante económico al reducir las fricciones inherentes entre las personas”.
La investigación del autor es impresionante y la escritura fluye. Cada capítulo tiene notas al final del libro con información detallada sobre los recursos. Las conclusiones principales son los métodos específicos que podemos utilizar para crear culturas de alto rendimiento. Utiliza inteligentemente el término «OXITOCINA» para crear las ocho palabras clave que activan la sustancia química del cerebro.
Principales ideas de ‘Trust Factor’
- Mejorar la confianza en tu organización aumenta el rendimiento, la productividad y la retención de talento.
- Para construir una cultura corporativa de confianza, siga el acrónimo «OXITOCINA» – la hormona que libera la confianza:
- “Ovación”: Motivar a las personas celebrando públicamente sus logros.
- “Expectativa”: la confianza prospera cuando los líderes establecen objetivos desafiantes y alcanzables para sus equipos.
- “Rendimiento”: la innovación ocurre cuando permites que las personas cometan errores.
- “Transferir”: llevar la autogestión al siguiente nivel requiere una cultura establecida de ovación, expectativa y rendimiento.
- “Apertura”: ofrecer información transparente a tu fuerza laboral es un poderoso antídoto contra el estrés crónico.
- “Cuidar”: los líderes deben aprender a ser empáticos.
- “Invertir”: Para invertir en tus empleados, ponga recursos en su crecimiento profesional y personal.
- “Natural”: los líderes efectivos aceptan sus debilidades, muestran vulnerabilidad y son dueños de sus errores.
- Combinar la confianza con el propósito crea un lugar de trabajo placentero y productivo.
Mejorar la confianza en su organización aumenta el rendimiento, la productividad y la retención de talento.
Cada organización tiene una cultura, ya sea que se haya creado intencionalmente o no, y esa cultura determina cómo se comportarán las personas. Las organizaciones exitosas crean culturas que conducen a la motivación intrínseca, el alto rendimiento y la cooperación. La confianza es el ingrediente central en tal cultura.
«La neurociencia proporciona un marco para comprender cómo la cultura afecta la motivación intrínseca para que los cambios de política no se hagan de forma arbitraria».
Para experimentar con los cambios de política que crean un entorno de confianza, defina qué desea medir y cómo. Explica a los miembros de tu personal los cambios que está realizando y lo que espera lograr con estos cambios. Implementa los cambios y, después de un período de tiempo, mide los resultados. Si un cambio resulta efectivo, manténlo y continúa con el siguiente experimento. Si no es así, descártalo y continúa con el siguiente experimento.
Para construir una cultura corporativa de confianza, siga las políticas enumeradas según el acrónimo «OXITOCINA»: la hormona que libera la confianza.
Si las personas demuestran que confían en ti, tu cerebro libera la oxitocina neuroquímica, que aumenta la empatía. Eso respalda tanto la voluntad de cooperar como la capacidad de perdonar y disculparse por los errores. Para construir una cultura de confianza, cree un entorno que fomente las interacciones sociales positivas apoyando estos objetivos de política: «Ovación, Expectativa, Rendimiento, Transferencia, Apertura, Cariño, Inversión» y «Natural».
Ovación: motiva a las personas celebrando públicamente sus logros.
La ovación, reconocer y celebrar a las personas, mejora su desempeño. El reconocimiento público genera oxitocina, aumentando así la confianza y la cooperación. Mostrar a las personas que las aprecias también libera el neurotransmisor dopamina. La dopamina ayuda a las personas a concentrarse, eleva los niveles de energía y mejora el estado de ánimo.
«Al crear Ovation que es inesperado y público, puede aprovechar el doble golpe de la liberación conjunta de oxitocina y dopamina en el cerebro».
Una ovación resulta más efectiva cuando es «inesperada, tangible y personal». Dar una Ovación dentro de una semana de un logro. Este momento hará que las vías neuronales de la persona vinculen los sentimientos positivos con el logro. Reconocer públicamente a las personas por su contribución abre más puertas para colaborar y compartir las mejores prácticas, y motiva a otros a esforzarse por ganarse una ovación. El dinero, una recompensa ineficaz de Ovation, es un motivador extrínseco y tiende a socavar la motivación intrínseca.
Expectativa: la confianza prospera cuando los líderes establecen objetivos desafiantes y alcanzables para sus equipos.
Cuando los empleados tienen metas claras, difíciles pero factibles, tienden a comprometerse más. Una tarea desafiante eleva el nivel de hormonas del estrés en el cuerpo; una meta alcanzable eleva los niveles de oxitocina.
“El estrés del desafío es bueno para ti”.
Dar a las personas un desafío puede resultar en el «efecto Pigmalión»: el «deseo de alcanzar un objetivo socialmente establecido». Esto impulsa a las personas a intensificar su trabajo, lo que las convierte en personas de alto rendimiento que inspiran a quienes las rodean. Cuando le dice a la gente, o sienten, que no necesitan hacer un esfuerzo o que no pueden cumplir con una tarea, probablemente no intentarán hacerlo. Establecer expectativas y objetivos que alcancen el punto óptimo entre difícil y alcanzable, y que también sean transparentes y medibles, aumenta el rendimiento y genera confianza. Este enfoque es particularmente efectivo para los desafíos de equipo. Sin embargo, los gerentes deben monitorear el progreso del equipo con regularidad y ofrecer ayuda si alguien tiene dificultades para cumplir con las expectativas.
Rendimiento: la innovación ocurre cuando permites que las personas cometan errores.
Establecer expectativas claras va de la mano con Yield: dar a los empleados la libertad de enfrentar los desafíos sin microgestionarlos. Entregar la responsabilidad muestra confianza y empodera a las personas para que se apropien. Muchos líderes luchan por ceder el control, pero dar permiso a las personas para cometer errores es esencial para generar confianza y fomentar la innovación.
“El mejor aprendizaje es aprender a través de (pequeños) errores porque tales experiencias se codifican con más fuerza en el cerebro que cuando simplemente se nos dice un hecho nuevo”.
Cuando cometes un error, tu cerebro libera dopamina, lo que te indica que te concentres. Tu cerebro se da cuenta de que no estás viendo el resultado que esperabas, por lo que la próxima vez que intentes completar esa tarea, tu cerebro trabajará más lenta y deliberadamente, tratando de determinar dónde salieron mal las cosas. Este “circuito de dopamina” ayuda a un empleado a aprender. Sin embargo, si un gerente castiga a alguien por cometer un error, asociará el reconocimiento de errores con sentimientos negativos. En lugar de querer averiguar dónde salió mal el trabajo, es más probable que la persona intente ocultar cualquier error. Esto obstaculiza la innovación porque hace que las personas teman probar cosas nuevas.
Transferencia: llevar la autogestión al siguiente nivel requiere una cultura establecida de ovación, expectativa y rendimiento.
La transferencia es «rendimiento con esteroides«. Permita que sus trabajadores elijan cuándo, dónde y cómo hacer su trabajo. Vaya más allá con la «elaboración de trabajos«: permita que los empleados decidan qué trabajo quieren hacer.
“La autonomía suficiente es necesaria para la salud mental y física, así como para la plena participación en el trabajo”.
Fomentar la autonomía y la flexibilidad empodera a los empleados, mejora su bienestar físico y mental y aumenta su productividad y rendimiento. El traspaso funciona solo si ya hay ovación, expectativa y rendimiento. Contrata a las personas adecuadas para aprovechar al máximo el grado de autonomía que planeas ofrecer. Comience con aquellos que quieren administrarse a sí mismos pero que también aceptan el trabajo en equipo y los desafíos.
Apertura: ofrecer información transparente a su fuerza laboral es un poderoso antídoto contra el estrés crónico.
El estrés crónico socava la confianza, la productividad y la motivación. Pone a las personas en modo de alerta máxima y evita que se concentren en la tarea que tienen entre manos. Una de las mayores fuentes de estrés crónico en el lugar de trabajo es tener que trabajar sin saber hacia dónde se dirige la empresa o por qué sus líderes han tomado decisiones que lo afectan.
“La incertidumbre hace que estemos hiperconscientes de las posibles amenazas: debemos prestar atención a todo porque el peligro puede surgir en cualquier lugar”.
Para eliminar el estrés crónico y crear una fuerza laboral comprometida, implemente una mayor apertura al compartir información corporativa de arriba hacia abajo. Dicha transparencia puede incluir compartir la estrategia y los objetivos corporativos, permitir que todos vean los datos financieros y de salarios, o revelar las revisiones de desempeño ejecutivo y departamental. La apertura se beneficia de una estructura de gestión plana y líneas de informes sencillas. Mantener una política de puertas abiertas y dar voz a todos ayudará a promover la apertura, la confianza y la propiedad. Identifique y proteja los elementos que deben mantenerse privados, como la investigación y el desarrollo o los datos del cliente.
Cariñoso: los líderes deben aprender a ser empáticos.
El cerebro humano está programado para preocuparse y querer que los demás se preocupen por él. Invertir en la creación de una cultura solidaria vale la pena. Sin embargo, muchos líderes descubren que mostrar empatía no les resulta natural. Cuando te conviertes en un líder, los cambios neuroquímicos en tu cerebro hacen que aumenten tus niveles de testosterona. Esto evita la liberación de oxitocina, lo que impide su capacidad de preocuparse por los demás.
“Si eres el cantante principal o el director ejecutivo, tu testosterona elevada puede convertirte en un idiota porque la testosterona te dice que el mundo gira a tu alrededor”.
Aprende a ser empático. Tenga en cuenta que podría estar sufriendo el «síndrome del cantante principal» y, por lo tanto, comportarse de manera insufrible. Haga un esfuerzo concertado para no presumir de su estatus, riqueza y posición. Por ejemplo, siéntate con todos los demás en el trabajo; elimine las «muestras de dominio», como las obras de arte costosas, de su oficina; y use ropa que otros en su empresa puedan pagar. Observe y reconozca las emociones de quienes lo rodean, y señale a los miembros de su personal que se preocupa por ellos como seres humanos, no solo como recursos. Las señales que ofrece pueden variar desde garantizar su seguridad física hasta velar por su bienestar emocional al ofrecer sabáticos pagados, apoyo profesional para las personas que tienen dificultades y horarios de oficina que permitan el equilibrio entre la vida laboral y personal.
Invertir: para invertir en sus empleados, pon recursos en su crecimiento profesional y personal.
Para retener a las personas, ofrece trayectorias profesionales claras y oportunidades de desarrollo accesibles. Si bien las empresas enfrentan altos gastos de contratación y una costosa competencia por el talento, la inversión habitual en capacitación en general sigue siendo bastante baja. Las empresas que no invierten en el desarrollo del personal renuncian a varios beneficios, como una mayor lealtad, menores costos médicos y menos ausentismo. El aprendizaje continuo promueve la neurogénesis, la regeneración y el crecimiento de las células cerebrales.
“Cuando las organizaciones adoptan su esencia humana, tratan a todos en el trabajo como seres humanos en lugar de recursos humanos. No es ciencia espacial, pero es neurociencia. Y es un negocio inteligente”.
Reemplaza la revisión anual de desempeño con “bucles rápidos de retroalimentación” regulares. La retroalimentación instantánea consolida el aprendizaje y permite que el gerente y el empleado identifiquen rápida y fácilmente las áreas que podrían necesitar atención específica. Debido a que la situación personal de las personas afecta su vida profesional, y viceversa, haga sus evaluaciones de desempeño «Revisiones de toda la persona» que consideren si los miembros del personal están progresando en su carrera, felices en casa y creciendo en su vida personal.
Presta atención a sus respuestas para orientar sus posteriores conversaciones de desarrollo profesional con ellos. Por ejemplo, es posible que alguien no esté interesado en ascender en la escala profesional porque permanecer en su trabajo actual le permite pasar más tiempo con su familia o dedicarse a otras pasiones. Las inversiones beneficiosas pueden incluir proporcionar un lugar en el trabajo donde las personas puedan tomar una siesta. La privación del sueño cuesta a las empresas miles de millones de dólares al año, ya que reduce la cognición y la productividad. Asegurarse de que los miembros del personal tengan tiempo de inactividad los fines de semana y no se queden hasta tarde en el trabajo mejorará su bienestar mental y físico y aumentará su rendimiento.
Natural: los líderes efectivos aceptan sus debilidades, muestran vulnerabilidad y son dueños de sus errores.
Al contrario de lo que la gente pueda pensar, los mejores líderes no son los machos y hembras alfa. A menudo, los «líderes naturales» son los mejores ejecutivos y generan seguidores entusiastas. Admiten que no lo saben todo, piden ayuda y reconocen sus errores. Cuando muestras vulnerabilidad, provocas una liberación de oxitocina en la persona que te habla, haciéndola sentir empática y dispuesta a ayudar. Las imperfecciones te hacen agradable y reconocer los errores demuestra que eres digno de confianza. Por supuesto, estos hallazgos solo se aplican si eres competente.
“Los líderes deben controlar sus egos en la puerta, arremangarse y meterse en las trincheras con todos los demás”.
Para ser un líder natural, se auténtico y honesto acerca de tus valores, intereses y quién eres tu como persona. La autenticidad requiere menos energía que presentar una fachada pulida y genera confianza. Escucha a tus colegas en todos los niveles y conózcalos. Organiza oportunidades regulares para que su personal se siente contigo, haz preguntas y comparte tus preocupaciones. Dedica tiempo a trabajar con los que están en primera línea, especialmente con los empleados que interactúan directamente con los clientes. Manten los salarios de C-suite proporcionales al salario promedio de la empresa. Peter Drucker descubrió que cualquier cosa por encima de una proporción de 20 a 1 provoca resentimiento y baja la moral.
Combinar la confianza con el propósito crea un lugar de trabajo placentero y productivo.
La confianza y el propósito impulsan la oxitocina, por lo que promover una cultura de confianza y establecer un «propósito trascendente» específico involucra profundamente a sus empleados. Tu propósito trascendente es la historia que ilustra por qué tu organización hace lo que hace.
“Al escuchar y compartir información con todos, puedes crear un lugar de trabajo justo y democrático”.
Si las personas de su fuerza laboral entienden el propósito de su organización, saben por qué están haciendo el trabajo que hacen. Les da la sensación de que están ayudando a otros o resolviendo un problema, y que su trabajo es importante. Esto mejorará su bienestar psicológico y los ayudará a superar los momentos difíciles. La mejor manera de comunicar el propósito de su empresa es contar historias, idealmente presentando a un héroe, tal vez el fundador o un empleado, y sus luchas para inspirar empatía en su audiencia. Crear una cultura de propósito y confianza aumenta sus resultados. Las empresas de alto propósito y alta confianza son más productivas y rentables que las que tienen poco propósito y confianza.