¿Es Peter Thiel el hombre más peligroso del planeta?

El titular no es mío, pero la pregunta sobre Peter Thiel es bastante pertinente.. Thiel, a menudo, es puesto como ejemplo de capitalismo por su afán de construir big tech. Pero como ya escribí en su momento (El falso capitalismo de «la competencia es para los perdedores) la conclusión es clara: las big tech son monopolios que excluyen a los competidores y dictan las reglas de juego a compradores y vendedores. Cuando compramos un producto o servicio a alguna de estas empresas dominantes, estamos pagando un extra que genera desigualdad. La desigualdad severa es un síntoma de falta de competencia más que de un crecimiento lento.

Peter Thiel es un personaje extremo, extravagante, magnate y provocador político, pero muy interesante. Peter Thiel es de las pocas personas capaces de moldear el futuro, para lo bueno y para lo malo. Recomiendo la biografía no autorizada escrita por Max Chafkin The Contrarian: Peter Thiel and Silicon Valley’s Pursuit of Power, que no duda en afirmar que «es un tipo peligroso«.

Thiel, llamado “sociópata” por Elon Musk, está ideológicamente en la extrema derecha estadounidense. Además de sus proyectos empresariales (Paypal, Palantir, inversor inicial de Facebook, SpaceX, Spotify, Linkedin..)  es señalado por su activismo anti-gay, por ofrecer dinero a estudiantes para que abandonaran la universidad, por invertir en crionización de cadáveres para resucitarlos en el futuro o por tratar de crear una utopía flotante libertaria en el océano..

Max Chafkin explica que «Thiel no es una persona carismática: en el trato cercano es frío, tartamudea, no muestra emociones, pero sus ideas sí que resultan atractivas para mucha gente«. Así que en 2015, les dio a sus seguidores su propio libro sagrado cuando publicó “De Cero a Uno”, un compendio de consejos antidemocracia y pro-monopolio.

Ideas principales de “De cero a uno”

  • Actualmente, las startups son la esperanza de crear una industria global que no sucumba en el intento.
  • El desplome de la bolsa de 2002 y el colapso de las puntocom dejó algunos preceptos equivocados sobre lo que deben ser las empresas.
  • Al momento de emprender, la audacia es mejor que la trivialidad.
  • Todos hablan de lo nocivos que son los monopolios, pero en realidad pueden ser un modelo más benéfico que el competitivo.
  • En ese sentido, la definición que concibe a la competencia como el estado ideal de negocios resulta errónea.
  • Creerse el mito de que la diferenciación de marca en el mundo competitivo es el éxito, podría conducir al fracaso.
  • Al momento de construir con la lógica monopolista, llegar al último será mejor que llegar primero.
  • Considerar inversiones de riesgo para hacer crecer una empresa puede ser más fácil si se sigue la ley de potencial.
  • Las startups del futuro deben concentrarse en dejar de copiar modelos para descubrir los potenciales que aún no han sido revelados.
  • Distribuir y vender son los retos más complejos de cualquier proyecto emprendedor.

Las startups y el futuro

Alcanzar la innovación en una organización grande es complicado; convertirse en un genio que lo haga solo, es casi imposible. Por ello, hay que apostar a crear una industria global y esta tarea quizá solo logren concretarla las startups pues son estas las que están actualmente más dispuestas a escuchar nuevas ideas, a tomar riesgos e irrumpir las reglas, dejando de pensar en fórmulas y desarrollando nuevos principios, modelos y bases. La actual transición de la era tecnológica en la que el mundo se divide en países desarrollados y no desarrollados deja ver que la mayoría de las personas asumen que las conquistas de la tecnología ya fueron consumadas, que ya se ha llegado al tope más alto que pudiera alcanzarse, y que lo único que tienen que hacer esos desfavorecidos es copiar el desarrollo de otros. Sin embargo, nada es más falso: la realidad es que solo las computadoras y las comunicaciones han mejorado exponencialmente desde el siglo pasado. Muchos otros rubros se han quedado estancados.

Filosofías empresariales obsoletas y visiones nuevas

Septiembre de 1998 marcó el comienzo de la edad dorada de Silicon Valley, cuando cientos de startups se disputaban el arranque más lujoso y exitoso, el dinero sobraba y las acciones en la bolsa llegaban a las cimas más insospechadas. 1999 se convirtió en el año de la euforia de las puntocom con un mundo de emprendedores que poco querían saber del futuro y los planes. Sumarse a la ola tecnológica parecía ser el camino del éxito hasta que la bolsa se desplomó en 2002 y las puntocom colapsaron, lo que dejó grandes pero equivocadas u obsoletas lecciones que hoy sustentan la filosofía empresarial, por lo que estancaron los modelos y promovieron la repetición para mantener cierta estabilidad y calma. Tales lecciones obsoletas se expresan en los siguientes principios:

  1. Avances escalonados –Ubicarse en la realidad y asentarse en el piso. Contemplar tiempos para conseguir logros. Los pequeños pasos escalonados son el único camino que no conduce al fracaso. 
  2. Mantenerse en forma –Una empresa o proyecto lo suficientemente ejercitado y sano es flexible y ágil para adaptarse a los desafíos (aunque repita productos y copie modelos). 
  3. Concentrarse en ser competitivo –No todo se trata de crear un nuevo mercado; lo primero es tener un cliente inicial. Es mejor fundar una compañía con productos diferenciados de otros competidores con éxito.
  4. Lo que importa es el producto, no vender – Necesitar publicidad o vendedores es para principiantes o productos mediocres. Los buenos productos se venden por sí mismos.

“Lo más contestatario no es oponerse a la multitud sino pensar por ti mismo”. ”

No obstante, existen cuatro ideas opuestas a esta filosofía empresarial que pueden ofrecer mejores pautas para los emprendedores de esta era:

  1. Es mejor ser audaces que triviales –Arriesgar es ganar, aunque tome tiempo. Hay que poner todos los esfuerzos en consolidar un negocio que acapare los mercados. 
  2. Tener un mal plan es mejor que no tener ninguno – Negarse a correr riesgos por no contar con un plan sólido puede ser peor que arriesgarse con un plan endeble que puede dar sorpresas. Es algo que hay que ponderar.
  3. La competencia anula los beneficios – Pensar que la base de todo negocio es ser competitivo es una equivocación. Pensar en competir es para los negocios del montón; ahora hay que pensar en actuar con la lógica del monopolio.
  4. Las ventas y el producto tienen la misma importancia –La distribución y las ventas son el cuello de botella que toda empresa debe superar.

“La lección para los emprendedores es clara: si quieres crear y capturar valor perdurable no crees un negocio indiferenciado de productos básicos”

Aunque las bases que dejó la burbuja tecnológica de los años 1990 no son del todo acertadas, es necesario no perder la euforia característica de 1999 frente a la novedad, el descubrimiento y el brillo de lo que anunciaba una nueva era.

Monopolios: cuestión de perspectiva

Se ha expandido bastante la idea de que los monopolios son totalmente nocivos para el mercado, para las empresas y para los clientes. Bastante se dice sobre cómo los beneficios corporativos anulan la competencia. Sin embargo, puede ser que no sean tan malos. Todo depende de un análisis más profundo: actualmente, podría categorizarse a Google en la categoría del monopolio, por ser el motor de búsqueda más popular del mundo, con el 68% de participación del mercado de búsquedas. Las cosas cambian radicalmente si se presenta a Google como una empresa publicitaria que en realidad compite con la publicidad en línea, el mercado publicitario local y la publicidad global. Desde una perspectiva como esta, Google solo tiene el 3,4% del mercado publicitario global, por lo que no se le consideraría un monopolio.

“Solo una cosa puede hacer que una empresa trascienda la cruda lucha diaria por la supervivencia: los beneficios del monopolio”.

Aunque los monopolios merecen la mala reputación que tienen cuando se construyen sobre favores gubernamentales o prácticas desleales, probablemente los monopolios solo son nocivos en un mundo en el que todo permanece igual, en el que no se arriesga para crear cosas nuevas o para descubrirlas. Paradójicamente, bajo el modelo monopolístico, es más común que se impulse la innovación y la creatividad puesto que al tener los suficientes beneficios económicos, se tienen el tiempo y los insumos para pensar en proyectos de largo alcance. La idea del monopolio que no es nocivo parte de la necesidad de construir negocios que no tengan que competir con otros, por eso los monopolistas pueden ocuparse de cosas mucho más detalladas que solo hacer dinero. 

Competir está sobrevalorado

Quizá haya que preguntarse por qué se ha difundido la idea de que la competencia es el estado mercantil ideal. Probablemente se deba cuestionar por qué la competencia se enseña como base en toda la vida educativa, laboral y personal. Bajo esa visión, pareciera que el esfuerzo sobrehumano por ser siempre el mejor es lo más a lo que puede aspirarse, como si no fuera verdad que competir también puede acarrear valores y conductas destructivas tanto para las empresas como para las personas. 

“Todas las compañías fracasadas son iguales, fracasan por no poder escapar de la competencia”.

El mayor error que las startups pueden cometer es sobrevalorar la competencia, pues está muy difundida la idea de que entre más se diferencie un producto o servicio de los ya existentes, el éxito vendrá solo. Esto equivale a creer que las personas vendrán y abarrotarán un restaurante solo porque el platillo principal está hecho con la receta de la abuela cuando en realidad hay un sin fin de factores que podrían evidenciar que eso a nadie le importa.

Construir con una lógica monopolista 

Crear una marca, tener negocios a gran escala, usar nuevas tecnologías y consolidar redes son características específicas de los monopolios. Configurar un negocio que no se base en la competencia requiere de los siguientes pasos: 

  1. Empezar de cero –Emprender en un mercado pequeño no es razón para avergonzarse. Dominar un mercado a baja escala es más fácil que uno a gran escala. Es ideal establecer primero un mercado homogéneo de personas atendidas por pocos o ningún competidor. 
  2. Hacer crecer – Una vez abierto el mercado y dominado ese nicho, se puede comenzar a hablar de expansión. Lo ideal es hacerlo hacia mercados vinculados ligeramente más grandes. Amazon pasó de ser una tienda virtual de libros a ser el sitio con todos los libros y objetos del mundo catalogados. En este punto, el reto es saber secuenciar mercados y tener mucha disciplina para expandirse escalonadamente.
  3. La disrupción no es necesaria –Se puso de moda que las startups fueran disruptivas. Romper con el discurso y la forma de los empresarios dinosaurios se convirtió en un incentivo para ser competitivo; sin embargo, hoy solo se concibe a estos disruptores como seres que buscan problemas y que eligen batallas difíciles de ganar. La expansión en el mercado no tiene que ser un mensaje de guerra para todos.
  4. No hay que llegar primero –Ser el primero en instaurar algo puede ofrecer ventajas en el mercado, pero no todas las ventajas que pueden tenerse si se llega al último. Ser el último en mover las piezas en un mercado específico puede ofrecer años de disfrute de los beneficios del monopolio. En este punto, la empresa es como el juego de ajedrez.

Ir tras el dinero

Albert Einstein no solo desarrolló la teoría de la relatividad; también habló de la tasa de interés compuesto y se dice que se refirió a esta como “el gran descubrimiento matemático de todos los tiempos”. Su mensaje deja claro que el crecimiento exponencial nunca debe subestimarse: esto es la ley potencial que se resume con el famoso dicho de que el dinero hace más dinero.

“Toda compañía empieza en circunstancias únicas y empieza solo una vez”

Invertir en capital de riesgo de compañías que recién se están formando, pero tienen un gran potencial de crecimiento puede resultar muy benéfico para una empresa. Aunque es arriesgado, estos fondos ofrecen grandes rendimientos y el riesgo puede disminuirse si se sigue una regla: invertir solo en compañías que tengan el potencial de recuperar el valor del fondo completo. Esta premisa deja fuera casi a todos los fondos de riesgo, pero debe ser tomada en cuenta para ir entrando en el mercado de deuda.

“En Silicon Valley, los nerds son escépticos con respecto a la publicidad, el marketing y las ventas porque les parecen superficiales e irracionales”.

La educación financiera tiene como premisa la diversificación para palear el efecto negativo que pudiera tener una inversión. Sin embargo, este pensamiento no puede estar en la mente de un emprendedor: la diversificación no es opción para quien desea instaurarse en el mercado con la lógica monopolista. Contemplar siempre la ley potencial para la toma de decisiones, no solo financieras, podría traer mejores resultados.

Descubrir secretos es la puerta al futuro

Luego de la ola tecnológica de los años 1990, el mundo cree que lo ha visto todo, un dejo de conformismo ha hecho que la gente se siente a esperar lo que venga, al fin que ya todo ha sido inventado o descubierto. Los emprendedores deben borrar esta sensación de su vida y del mapa del mercado para convertirse en exploradores, en buscadores de misterios y reveladores de secretos. 

“La distribución es el cuello de botella oculto”

El mejor lugar para buscar secretos es donde nadie más busca y donde haya terreno firme para encontrar secretos que mejoren el mundo, que cumplan con ese cometido generacional de mejorar la vida de las personas sin perder el factor humano ni planetario.

Los fundadores marcan la pauta

Si la fundación de una empresa es desorganizada, abrupta o desaliñada, es muy probable que así sea la vida de la empresa. Los fundadores marcan la pauta para definir el destino, de ahí que consolidar una fundación con estructura resulte imperante. 

“Mira a tu alrededor, si no ves a ningún vendedor, ese eres tú”

Anticipar los desajustes y complicaciones potenciales es primordial; existen tres cosas que toda startup debe tener claras:

  1. Quién es el propietario – A quién le pertenece legalmente la compañía.
  2. Quién tiene la posesión – Quién dirige diaria y operativamente la compañía.
  3. Quién tiene el control – Quién se hace cargo de gobernar la empresa.

Distribuir y vender: los retos que pocos superan

Los clientes no llegan solos. La publicidad importa porque funciona, aunque es verdad que tiene sus artes ocultas. Los vendedores son más bien actores dispuestos a persuadir sin importar mucho la sinceridad. Las ventas hacen la diferencia. Las ventas altas y la buena distribución pueden establecer monopolios aun sin quebrarse la cabeza por la diferenciación del producto. 

“¿Por qué fracasó la tecnología limpia? Tan pronto la energía verde se convirtió en prioridad para el gobierno, se envenenó”

Las mejores estrategias de venta empresarial empiezan por ser pequeñas. Los acuerdos mayores se establecen una vez que se cuente con un conjunto de clientes de referencia que usen algún producto de manera exitosa. Generalmente, el reto mayor para lograr ventas está en la distribución. Existen muchos productos que no pueden ser comercializados o distribuidos fácilmente o a través de los medios convencionales, esto se convierte en un verdadero reto para las pequeñas y medianas empresas. Conseguir que un solo canal de distribución funcione asegura un buen negocio, pero este parece un logro cuesta arriba. Sin embargo, huir no es la salida: todo el mundo tiene algo que vender como empleado, fundador o inversor. Si algunos lo han logrado, quiere decir que no es imposible.

Image by Dan Taylor. www.heisenbergmedia.com

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