Empieza con por qué: el Golden Circle o Cómo inspirar a todos a actuar

Dentro de la serie empresas con alma es necesario de hablar de Simon Sinek conocido por su framework del “Golden Circle”. Su libro es Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone To Take Action, pero es más conocido por sus charlas TEDTalks que se pueden encontrar en YouTube. En realidad, el libro es prescindible por repetitivo, mejor leer el resumen o ir directamente a su charla de TED.

Para empezar un poco de contexto. El empresario Simon Sinek «tocó fondo» a finales de 2005. Había comenzado su propio negocio de consultoría en 2002, pero tres años después, se le acabó la pasión. Sin salida, Sinek pensó en lo que lo hacía feliz. Se preguntó por qué algunos líderes y empresas tuvieron éxito y otros no. Se dio cuenta de que los líderes inspiradores identifican un propósito y lo siguen. Las acciones que toman y lo que hacen son secundarias para lograr su misión. Sinek llama a este proceso de liderazgo el “Golden Circle”. Que comienza con una visión (el «Por qué»), luego pasa a la implementación (el «Cómo») y luego conquista el producto o servicio (el «Qué»). Desafortunadamente, muchos líderes tienen este patrón al revés. Primero se enfocan en lo que hacen y cómo; luego intentan diferenciar su producto en función del precio, la calidad o las características. 

Principales ideas de ‘Start With Why’

  • Los líderes inspiradores comienzan identificando su propósito, causa o visión.
  • Siguen los anillos concéntricos del «Círculo Dorado», comenzando por establecer su misión con «Por qué» en el centro, luego avanzan hacia «Cómo» y luego «Qué».
  • El «por qué» proviene de tu propósito principal, la razón por la que «te levantas de la cama por la mañana».
  • Your How explica las formas en que su producto o servicio es único y deseable.
  • Tu Qué define los aspectos obvios de tu producto o posición en tu empresa.
  • Los líderes y las empresas menos exitosos trabajan desde afuera en: Qué-Cómo-Por qué. Las organizaciones y los líderes exitosos trabajan de adentro hacia afuera: por qué, cómo, qué.
  • Esto se debe a que «la gente no compra lo que usted hace, sino por qué lo hace».
  • Los líderes visionarios confían en su instinto o intuición y pueden identificar un vacío en el mercado antes de que sus clientes potenciales lo detecten.
  • Propóngase hacer negocios con sus clientes ideales: aquellos que comparten sus creencias y reclutarán a otros para su causa.
  • Los nuevos empleados que comparten su pasión son «buenos candidatos» y serán sus mejores empleados y los futuros líderes de su empresa.

Liderazgo inspirador

Independientemente del tamaño o la industria, los grandes líderes conocen las razones por las que hacen lo que hacen. Siguen su pasión y tienen una visión que pueden articular. A principios de la década de 1900, varios estadounidenses querían ser la primera persona en pilotar un avión. Samuel Pierpont Langley era un profesor de matemáticas de Harvard educado y bien conectado con amigos ricos y una subvención del gobierno de 50.000 dólares. Wilbur y Orville Wright no tenían educación, no tenían conexiones de alto nivel y tenían finanzas limitadas. El 17 de diciembre de 1903, los hermanos Wright hicieron realidad su sueño. Comenzaron con su razón por la cual, su propósito, e inspiraron a quienes los rodeaban. “Hay líderes y quienes dirigen”. Los que lideran son más comunes, pero los verdaderos líderes te motivan e inspiran.

«Manipulación versus inspiración»

La mayoría de los vendedores manipulan en lugar de inspirar. Las empresas influyen en los clientes aprovechando el precio, las promociones, el miedo, la presión de los compañeros, las aspiraciones y la novedad. Tal manipulación cosecha transacciones a corto plazo, pero no gana la lealtad del cliente a largo plazo. Las empresas dicen que sus clientes los eligen porque ofrecen los mejores productos o servicios al precio adecuado. En realidad, las empresas a menudo no saben por qué sus clientes actúan como ellos. En cambio, los gerentes hacen suposiciones que utilizan como base para las decisiones. Las empresas pueden realizar investigaciones, recopilar información y buscar asesoramiento, pero, incluso después de analizar todos esos datos, los vendedores siguen cometiendo errores.

“Inspirando a líderes y empresas … piensen, actúen y se comuniquen exactamente igual. Y es todo lo contrario de todos los demás «.

Por ejemplo, los comerciantes suelen bajar sus precios para atraer a los clientes potenciales. Una vez que los clientes se acostumbran a pagar precios reducidos, no quieren pagar el precio completo, lo que reduce las ganancias. Algunas empresas ofrecen promociones en lugar de recortar precios, como «dos por el precio de uno» o «compra X , obtén Y gratis«. Muchos anuncios y anuncios de servicio público utilizan mensajes basados ​​en el miedo, como el popular comercial de la década de 1980 en el que se rompe un huevo en una sartén caliente: “Este es tu cerebro” (el huevo); “Este es tu cerebro drogado” (el huevo chisporroteando). «¿Alguna pregunta?» El miedo es el manipulador más poderoso. El marketing de presión de grupo se alimenta del miedo y la emoción, como cuando un vendedor intenta convencerlo de que su producto es mejor porque lo usan celebridades o expertos.

“Imagínese si todas las organizaciones comenzaran con el Por qué. Las decisiones serían más sencillas. Las lealtades serían mayores. La confianza sería una moneda común «.

Los mensajes de aspiración y la innovación son formas más sutiles de manipulación. Mientras que el miedo se centra en lo negativo, las aspiraciones se centran en lo positivo o en algo que pueda desear. Las declaraciones de aspiraciones incluyen mensajes como, «En seis semanas, puedes ser rico» o «Bajar 10 libras rápidamente«. Las empresas promocionan las innovaciones, pero en un mercado acelerado, las innovaciones no son únicas por mucho tiempo. La manipulación inculca la «repetición de negocios», es decir, «cuando la gente hace negocios con usted varias veces», pero no la lealtad. Los clientes que se sienten leales «están dispuestos a rechazar un mejor producto o un mejor precio para seguir haciendo negocios con usted«. Las empresas deben ganarse esa lealtad, pero en cambio muchas usan la manipulación para ganar clientes habituales y deben seguir manipulando para mantener su negocio.

El Golden Circle

Los grandes líderes siguen un patrón llamado Golden Circle. Como un objetivo, el Golden Circle comienza con una pequeña diana con un «Por qué» en el centro, rodeado por un círculo más grande marcado como «Cómo» y luego rodeado por el círculo más grande etiquetado como «Qué». La mayoría de las personas y empresas pueden definir lo que hacen. Por lo general, pueden articular cómo lo hacen y los elementos que los diferencian de sus competidores. Sin embargo, solo unos pocos pueden identificar su por qué.

«Solo hay dos formas de influir en el comportamiento humano: puedes manipularlo o puedes inspirarlo».

Cuando se trata de marketing, la mayoría de las empresas siguen el enfoque estándar de qué, cómo, por qué. Deben invertir el orden, explicando primero su Por qué y su Cómo, y luego su Qué. Por ejemplo, si Apple fuera una empresa típica, sus anuncios podrían leer: “Hacemos grandes ordenadores. Están bellamente diseñados, fáciles de usar y fáciles de usar. ¿Quieres comprar uno? Pero, un anuncio más realista de Apple podría decir: “[En] todo lo que hacemos, creemos en desafiar el status quo. Creemos en pensar de manera diferente. La forma en que desafiamos el status quo es haciendo que nuestros productos estén bellamente diseñados, sean fáciles de usar y fáciles de usar. Y resulta que hacemos grandes ordenadores. ¿Quieres comprar uno?

«Las empresas con un claro sentido del por qué … ignoran a la competencia, mientras que aquellas con un sentido difuso del por qué están obsesionadas con lo que hacen los demás».

El segundo mensaje no se basa en ninguna de las manipulaciones habituales. Apple tiene clientes leales que creen en la filosofía de la empresa. Otras empresas de tecnología pueden hacer productos hermosos y simples, pero Apple resuena con los clientes porque aprecian su visión.

Los líderes que definen sus empresas de acuerdo con lo que hacen o cómo lo hacen se arrinconan. Sin darse cuenta, se vuelven como todos los demás y compiten en precio, calidad, servicio y cosas por el estilo. Cada nuevo competidor en el mercado hace que sea más difícil para esas organizaciones diferenciar sus ofertas, y la manipulación debe comenzar de nuevo.

Buenas decisiones

Los consumidores quieren hacer negocios con aquellos en quienes confían, por lo que buscan empresas que parezcan compartir sus valores y creencias. Estos vendedores hacen que los compradores se sientan parte de algo más grande que ellos mismos. Las personas toman decisiones instintivas basadas en las emociones. Específicamente, el cerebro límbico básico, impulsado por las emociones, toma decisiones instintivas antes de que entre en juego el neocórtex deductivo de nivel superior, más racional. Cuando las personas toman decisiones complejas, tienden a descartar hechos y cifras objetivos y se basan más en el instinto.

“El objetivo de los negocios no debería ser hacer negocios con nadie que simplemente quiera lo que usted tiene. Debería centrarse en las personas que creen en lo que tú crees «.

El neurocientífico Richard Restak, que escribe sobre el poder del sistema límbico en The Naked Brain, dice que cuando las personas se ven obligadas a tomar decisiones basadas solo en datos, toman más tiempo y generalmente analizan en exceso la situación. Él cree que las decisiones instintivas «tienden a ser decisiones más rápidas y de alta calidad». Las elecciones que no están arraigadas en la emoción pueden llevar a las personas a dudar de si tomaron las decisiones correctas, pero aquellos con instintos confiables rara vez cuestionan sus elecciones.

“Si no hubiera confianza … nadie se arriesgaría. Ningún riesgo significaría no exploración, experimentación ni avance de la sociedad «.

Los grandes líderes confían en sus instintos o intuición. Pueden identificar un vacío en el mercado antes de que sus clientes lo detecten. En la década de 1970, el empresario Rollin King de San Antonio decidió replicar el éxito de una aerolínea de corta distancia y bajo costo llamada Pacific Southwest. King tenía un socio comercial poco probable, Herb Kelleher, su abogado de divorcio y amigo. Pacific Southwest sirvió a California, y las nuevas Southwest Airlines de King y Kelleher inicialmente sirvieron solo a Texas proporcionando vuelos que unen Dallas, Houston y San Antonio. Pero King y Kelleher querían atraer a la gente común creando una aerolínea que fuera barata, fácil de usar y divertida. Vieron que su principal competencia era el transporte terrestre, no otras aerolíneas. Southwest se convirtió en una leyenda empresarial al seguir siendo rentable cada año mientras otras aerolíneas pasaban apuros. United y Delta intentaron copiar el modelo de Southwest creando sus propias compañías aéreas de bajo costo. Ambos fracasaron en cuatro años porque no siguieron su propio sentido de misión o propósito.

Formando confianza

Generar confianza con los clientes tiene dos componentes: primero, genere confianza con sus empleados y luego respalde sus palabras con acciones. Continental Airlines sufrió problemas de confianza en las décadas de 1980 y 1990 hasta la llegada del CEO Gordon Bethune. Continental ocupó el último lugar en llegadas a tiempo y satisfacción del cliente y sufrió una alta rotación de empleados. Bethune eliminó las puertas cerradas de las suites ejecutivas en la sede corporativa y se hizo accesible a los empleados. A menudo trabajaba junto a ellos, incluso manipulaba bolsas cuando era necesario, e inculcaba una cultura orientada al equipo. Bethune se propuso arreglar el pésimo récord de desempeño puntual de Continental, que le costaba $ 5 millones al mes en gastos adicionales. Ofreció a cada uno de los empleados $ 65 cada mes que la aerolínea clasificó entre los cinco primeros por desempeño a tiempo.

«Si los niveles del Golden Circle están en equilibrio, todos aquellos que comparten la visión del mundo de la organización se sentirán atraídos por él y sus productos como una polilla a una bombilla».

Las personas se desempeñan mejor cuando forman parte de una cultura que se ajusta a sus valores y creencias. Los grandes líderes encuentran buenas parejas y contratan personas que creen en la causa o el propósito de la empresa. En 1914, el inglés Ernest Shackleton se dispuso a cruzar el terreno helado de la Antártida y llegar al Polo Sur. El invierno llegó temprano y él y su tripulación quedaron atrapados en el hielo durante 10 meses. Shackleton y algunos de sus hombres viajaron 800 millas en pequeños botes salvavidas para ayudar al resto de la tripulación. Nadie de su tripulación murió o intentó derrocar su liderazgo. ¿Por qué? Shackleton había contratado a las personas adecuadas. Su anuncio en el periódico decía: “Se buscan hombres para un viaje peligroso. Salarios pequeños, frío glacial, largos meses de completa oscuridad, peligro constante, regreso seguro dudoso. Honor y reconocimiento en caso de éxito ”. Shackleton encontró personas perfectamente adaptadas para el trabajo que tenían entre manos;

Puntos de inflexión y curvas de campana

En su libro de 2002, The Tipping Point, Malcolm Gladwell analiza los «conectores» y los «influyentes». Él identifica un “punto de inflexión” que ocurre cuando las ideas o los comportamientos se propagan rápidamente, como un virus. Los ejecutivos de publicidad y marketing intentan generar impulso para sus productos acercándose a los «influencers». Gladwell tuvo varios predecesores, en particular Everett M. Rogers y Geoffrey Moore. Rogers describió cómo la sociedad adopta nuevas ideas en su innovador libro de 1962, Difusion of Innovation. Moore siguió 30 años después con Crossing the Chasm, explicando cómo y por qué las personas adoptan nuevas tecnologías. La «Ley de Difusión de Innovaciones» sigue una curva de campana, en la que el 2,5% de las personas son «innovadores» en un extremo de la curva. Luego, el 13.5% son «adoptadores tempranos» y la «mayoría» se ubica en el medio, con un 34% adoptando nuevas tecnologías temprano y un 34% adoptándolas tarde. En el otro extremo, el 16% son «rezagados».

“Nos va mejor en culturas en las que encajamos bien”.

Según Moore, los innovadores y los primeros en adoptar nos empujan. Son los primeros en probar nuevos enfoques, ideas y tecnologías. Confían en su intuición y asumen riesgos. Como consumidores, están dispuestos a pagar más o les incomoda ser los primeros. La mayoría de la gente cae en la mayoría; prueban algo nuevo después de saber que funciona. Los rezagados son los últimos en adoptar algo nuevo. Ellos, por ejemplo, todavía se niegan a obtener teléfonos celulares porque sus teléfonos fijos funcionan bien. Reclute innovadores y primeros usuarios que crean en su producto y misión. Reclutarán a otros para su causa.

Encontrar a tus verdaderos creyentes

Tus verdaderos creyentes están ahí fuera; Sólo tienes que encontrarlos. Necesita personas orientadas a la acción para hacer realidad su visión. Necesita personas enfocadas en cómo ser sus implementadores. Incluso los líderes carismáticos e inspiradores necesitan seguidores que creen vehículos para hacer avanzar sus ideas. ¿Dónde habría estado Steve Jobs sin Steve Wozniak, o Bill Gates sin Paul Allen, o Walt Disney sin Roy Disney? En cada par, el líder visionario define el Por qué y la segunda persona implementa el Cómo. Los líderes inspiradores («tipos de por qué») necesitan constantes «tipos de cómo» para mantenerlos en la tierra.

“No se contrata por habilidades; contratas por actitud. Siempre puedes enseñar habilidades «. 

En 1957, Walt Disney dijo que estaría en la cárcel «con cheques sin fondos», si no fuera por su hermano, Roy. Walt admitió que nunca supo cuánto dinero tenía en el banco, pero Roy siempre lo supo. Walt fue el pensador; Roy fue el hacedor. Mientras Walt dibujaba caricaturas y soñaba con hacer películas, su hermano tuvo la idea de licenciar las caricaturas y venderlas como mercadería. Roy fundó Buena Vista Distribution Company, que se convirtió en parte del imperio cinematográfico de Disney. Cuando las personas que se centran en el Por qué se unen a las que llevan a cabo el Cómo, pueden cambiar el mundo.

«Los grandes líderes … inspiran a las personas a actuar … Aquellos que verdaderamente lideran … crean un seguimiento de personas que actúan no porque se dejaron llevar, sino porque se inspiraron».

Incluso con éxito, las personas y las empresas deben permanecer conectadas con su visión original. Las personas que tienen éxito o las empresas que se vuelven demasiado grandes corren el riesgo de perder esa chispa. Deben aferrarse a él, para que sus esfuerzos continúen teniendo un propósito y obtengan ganancias.

Reflexionando hacia atrás

Un verdadero sentido de por qué hace lo que hace proviene de mirar dentro de sí mismo y reflexionar sobre su vida. Reflexione dónde ha estado y cómo su propósito puede llevarlo a donde quiere ir. El autor Simon Sinek experimentó un cambio interno que se alejó de su Por qué. Tres años después de comenzar su negocio de consultoría, estaba deprimido y seguro de que iba a quebrar. Alguien le explicó cómo funciona el cerebro y le enseñó que el comportamiento de compra tiene sus raíces en la biología. Sinek descubrió así su Por qué y se propuso «inspirar a las personas a hacer las cosas que las inspiran».

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