Customer Success para mejorar el diseño del producto digital

Siguiendo con la serie sobre Customer Success, y en concreto con The Customer Success Economy de Nick Metha y Allison Pickens, toca referirnos a la vía de que lograr el éxito del cliente es «incorporarlo» al producto en sí desde el principio. Eso significa no solo entregar un producto sobresaliente, sino incorporar los métodos de escucha y seguimiento que permitirán a su empresa recibir los comentarios de los clientes sobre los problemas con el producto y actuar en función de esos comentarios de manera rápida y exitosa. Creemos tan firmemente en el impacto de incorporar CS (Customer Success) en el producto que postulamos que la transformación de los equipos de Producto podría ser una solución a nuestros desafíos sociales con la tecnología.

¿Por qué se necesita evolucionar los equipos de productos?

Antes de profundizar en el cómo deben cambiar, profundizo en el por qué. ¿Por qué los equipos de producto necesitan cambiar su forma de trabajar para crear mejores experiencias y resultados para los clientes?

Creo compartir el sentido de muchas personas de mi relación con la tecnología. Demasiado a menudo, tenemos la sensación la tecnología nos controla. Los productos actuales refuerzan y aprovechan nuestras emociones más bajas, especialmente los sentimientos de insuficiencia y el miedo a perderse algo o quedarse atrás. Erosionan los comportamientos que alguna vez valoramos y que yo diría que nos hacen más humanos: pensamiento independiente, consideración profunda y control sobre nuestras acciones. Los productos de hoy no hablan de nuestra naturaleza humana más elevada. La tecnología se ha convertido en lo primero; la humanidad, segundo.

Los productos de software de hoy no cumplen con este estándar de prioridad humana. No reconocen a los humanos a los que deberían apoyar como pensadores independientes. En su lugar, se refieren a los humanos como «usuarios», como una gran masa de unidades, quizás distinguiendo entre ellos en función de agrupaciones como «persona» o el tamaño de su empresa. Estos son usuarios para ser «activados» -como una máquina- o «convertidos» – lo que suena a conversión religiosa. La tecnología es supuestamente la fuente de la percepción religiosa, los humanos, meros destinatarios.

Por lo tanto, los productos vienen con una visión que dice «la gente necesita cambiar», pero el producto no facilita ese cambio. Por lo tanto, una empresa compra un nuevo producto, y buscan lanzarlo, y el equipo tiene dificultades para adaptarlo a su día a día. Somos inteligentes, y muchas veces a base de prueba error, descubrimos dónde hacer clic y cómo este software puede ayudarnos. Pero el acto de ajustarse al software nos deshumaniza un poco (en realidad podríamos preguntarlos «¿Por qué el software no se ajusta a nosotros?«).

La industria del software está tan lejos de este ideal, que pensar en ello, genera sentimientos de cinismo entre nosotros. Se podría decir: «Después de todo, todos estamos tratando de ganar dinero, tanto los proveedores como los compradores que quieren que sus equipos operen con mayor eficiencia». Sin embargo, creo que, en el futuro, la capacidad de ambas partes para ganar dinero dependerá del grado en que la tecnología se ajuste y refuerce los comportamientos humanos más elevados. Lo que importará en el futuro es el grado en que un producto sea «primero humano. Una nueva era de productos centrados en el ser humano.

¿Qué quiero decir con un producto primero humano? Presento cinco principios sobre cómo un producto debe ver a los humanos a los que sirve.

Los cinco principios sobre cómo un producto debe ver a los humanos a los que sirve

1.Crecimiento: el producto trata a cada ser humano como si tuviera la materia prima para mejorar sus formas de trabajar, pero lo que es más importante, solo si se le da tiempo y entrenamiento para dominar la nueva forma, autonomía en cómo hacerlo y alineación clara con un propósito. (Me refiero al marco creado por Dan Pink ‘La sorprendente verdad sobre qué nos motiva’).

2.Especial: el producto trata a cada ser humano como único, con creencias, preferencias y motivaciones distintas, no como un usuario indiferenciado. El producto incluye a ese ser humano específico.

3.Vulnerable: el producto reconoce que un ser humano puede ser abusado por otros que tienen sus datos sobre cómo están usando un producto. Por lo tanto, asume de forma predeterminada que los datos recopilados son propiedad de la persona que los generó y ofrece formas significativas de usar el producto sin verse obligado a renunciar a los derechos de privacidad.

4. Fines, no medios: el producto mantiene a los humanos a los que sirve como fines en sí mismos (con la tecnología como un medio para alcanzar sus objetivos), tomando en serio sus comentarios y adaptando su enfoque en consecuencia.

5. Autónomo: El producto refuerza el pensamiento y la toma de decisiones independientes.

La industria aún no está ahí y le llevará muchos años, llegar allí. Para ofrecer un mapa que nos lleve a ese destino, hay cinco etapas diferentes para mejorar un producto para que se convierta en un ser humano primero.

Las cinco etapas diferentes para mejorar un producto para que se convierta en un ser humano primero.

Cinco etapas. Fuente: The Customer Success Economy

Etapa 1: Crecimiento: en lugar de esperar que los humanos adopten productos instantáneamente («¡Averígualo!»), Diseñemos la interfaz de usuario del producto para que instruya a las personas sobre cómo pueden aprovecharlo y por qué les ayuda. Un primer paso simple es que los equipos de CS y Producto trabajen juntos para crear guías en la aplicación que guíen a los usuarios a través de las nuevas versiones.

Etapa 2: Especial: los equipos de productos deben diseñar formas de aprender sobre lo que hace que una persona sea única y ayudar a crear una experiencia correspondientemente única para ellos. Los equipos CS deben tener herramientas para visualizar a los clientes como algo más que cuentas, sino más bien como colecciones de individuos únicos que necesitan trabajar juntos. El objetivo es incluir a todos los clientes.

Etapa 3: Vulnerable: al mismo tiempo, la recopilación de toneladas de datos sobre las personas las hace vulnerables. Por lo tanto, los responsables de productos deben crear experiencias únicas al tiempo que respetan la necesidad de privacidad de las personas.

Etapa 4: fines, no medios: dado que la tecnología es un medio para los fines de un ser humano, los productos deben adaptarse a las necesidades del ser humano. Como punto de partida, los responsables de producto deben crear una vista de 360 ​​grados de los comentarios de los clientes y también aprender sobre lo que los clientes necesitan en función de su adopción del producto.

Etapa 5: autónoma: finalmente, los productos deben ser un «tirón», no un «empujón». Los productos deben ayudar a los clientes a probar sus propias hipótesis, no simplemente impulsar recomendaciones.

En aras de una industria de software más humana, el éxito del cliente y la gestión de productos pueden unirse para ayudar a nuestra industria a respetar estos principios, e incluso a proponer nuevos principios. Pero también existe una razón comercial para que CS y Product se unan para diseñar productos basados ​​en el ser humano.

El problema de la escala del customer journey

Un de los puntos más complejos es la automatización el recorrido del cliente. Tenemos un problema de escala masivo en nuestra industria porque no estamos diseñando productos basados en el ser humano. Este es un problema ético y también un problema empresarial.

Podemos dividir este problema de escala en dos problemas relacionados: un problema de costos y un problema de ingresos.

Fuente: The Customer Success Economy

El problema del costo: «CSM de los gaps»

¿Te suena familiar la siguiente situación?

Se lanza un nuevo producto. Ese producto ofrece una cierta cantidad de valor al cliente «listo para usar», en otras palabras, sin intervención humana para ayudar al cliente. Pero el valor que el cliente espera (el resultado que el cliente desea) suele ser mucho mayor que el valor «listo para usar». Por lo tanto, el CSM dedica su tiempo a cubrir el gap entre esos dos valores: crear una banda -Ayudar a soluciones o alternativas, realizar sesiones de capacitación y realizar otras actividades que no serían necesarias si el producto entregara el valor requerido en sí mismo. El CSM es desempeñando el papel de «CSM de los gaps», ya que están tapando una brecha de valor que el producto llenaría si hubiera sido mejor diseñado, como se muestra en la figura.

Como resultado, los gastos de CS aumentan y se erosiona la rentabilidad. Además, cuando los CSM llenan los vacíos, el equipo de finanzas comenzará a contabilizarlos en el segmento de Costo de los bienes vendidos, ya que CSM se convierte en un equipo esencial para cumplir con lo que vendió. Y eso significa que invertir en CSM de los gaps es terrible para los márgenes brutos.

Además del problema de los costos, incurrirá en un problema de crecimiento de los ingresos cuando los CSM dedican sus días a llenar los «vacíos».

El problema de los ingresos de productos digitales

En el modelo «CSM de los Gaps», perjudica los ingresos de dos maneras. Primero, cuando los CSM están creando parches (solucionando incidencias) día tras día, no tienen tiempo para hacer las cosas que podrían impulsar al máximo el crecimiento de sus ingresos recurrentes. No alinean a las partes interesadas del cliente, proponen un plan de éxito y permiten la gestión del cambio. No facilitan una expansión más rápida ni convierten a los clientes en defensores locuaces. Los clientes no obtienen tanto valor como podrían. Su tasa de renovación, expansión y promoción se ve afectada. No creces rápido.

En 2º lugar, en este modelo, no crea el producto que impulsará al máximo el crecimiento de los ingresos. Cuando los CSM están construyendo soluciones alternativas, revisan las causas raíz que otro equipo (Gestión de productos) está mejor equipado para resolver. Protegen al Producto de la información que necesitan para tomar mejores decisiones. El datos que aparecerá en las sesiones de estrategia, es que el coste de CSM es demasiado alto (como se discutió anteriormente), lo que, para el ojo inexperto, parece más un problema de ejecución que un líder de CS.

Como resultado, la calidad y el valor de su producto no mejora lo suficientemente rápido. Tu competencia se pone al día. Sus clientes se mueven a tasas más altas. Dejan de expandirse contigo. Quizás surjan rumores de que el producto no es excelente. Los ciclos de ventas se alargan. Con el tiempo, lo que a primera vista parecía ser un problema de ejecución de CSM se ha convertido en un problema de crecimiento. Debido a que no está creciendo lo suficientemente rápido, desde dirección se dice que seas más eficiente, pero eso es difícil, porque su alto coste de CS es necesario para compensar su producto subóptimo.

Es posible quedarse estancado como una empresa de bajo crecimiento y bajo margen a menos que puedas transformar la forma en que su producto hace que los clientes tengan éxito, no solo una vez, sino continuamente a lo largo del tiempo. Para eso, se necesitan procesos para incorporar CS en el producto de manera consistente. Necesita una alineación sistemática entre CS y Product Management sobre cómo resolver el problema del escalado.

Ahora que hemos discutido por qué esa alineación es importante, tanto por razones éticas como comerciales, analicemos cómo hacerlo realidad.

Producto y Customer Success: las nuevas ventas y marketing

Aquí hay algunos conocimientos convencionales que siguen profundamente arraigados: si deseas lograr el crecimiento, invierte en Ventas y Marketing; adquirir nuevos clientes. El marketing atraería nuevos clientes potenciales y los nutriría, luego se los pasaría a Ventas, quien los cerraría.

Como hemos comentado, en la Age of the Customer, los equipos de CS se han unido a las filas de Ventas y Marketing para impulsar el crecimiento empresarial al centrarse en la retención y defensa de los clientes. Pero como hemos comentado, CS no puede hacer esto solo. Debido a que el producto en sí genera tantos conocimientos valiosos sobre el cliente e interacciones personalizadas con los clientes, el equipo de gestión de productos se ha convertido en un socio invaluable para CS. Así como las ventas y el marketing alguna vez se consideraron responsables conjuntamente del crecimiento en la parte superior del embudo, la gestión de productos y la CS ahora forman un tandem imprescindible para brindar experiencias y resultados, para mantener y hacer crecer a los clientes y convertirlos en defensores.

Fuente: The Customer Success Economy

Solución nº 1: crea un data set común

Parte de la solución radica en garantizar que los equipos de CS y Producto tengan el mismo conjunto de datos. Asegúrate de tener un conjunto de datos sobre los clientes de su empresa: un verdadero «Customer 360». Ese conjunto de datos debe incluir datos de adopción, datos de tickets de soporte, respuestas de encuestas y puntuaciones de salud de los clientes. Todos esos datos pueden ayudar a Product y CS Los equipos desarrollan un punto de vista común sobre cómo priorizar las mejoras en el Roadmap.

Solución nº 2: Puente de situaciones a patrones

Asumimos que toda nuestra empresa desea crear constantemente productos y experiencias que nuestros clientes amen y valoren, y cada equipo trabaja para lograr ese objetivo. Pero, a menudo se trabaja desde ángulos ligeramente diferentes. El truco para unir los grupos es cómo crear un puente entre los dos.

Aquí hay dos claves:  la «escucha activa» una manera en que se pueda compartir la información sobre los problemas de los clientes. La otra clave es centrarse en los problemas, no en las soluciones. Un equipo puede concentrarse en la idea de «¡Vamos a construir X!», Pero es posible que esta solución no produzca en última instancia lo que quieren los clientes. Pero cuando logramos que todos se concentren en un problema realmente grave, nuevamente, ese enfoque debe ocurrir en todos los equipos; podemos tener bastante éxito. Luego, podemos entrar y validar una gama de posibles soluciones. Pero el problema siempre es lo primero.

Solución n.º 3: produce esas «soluciones»

Cuando las soluciones a los problemas de clientes se traducen en “plantillas de solución” es el momento se transformar esas “soluciones” en funcionalidades e incorporarlas al producto.

Solución nº 4: crea un proceso de riesgo del producto

En Foxize realizamos un seguimiento del riesgo del producto, que es cuando un cliente no puede obtener el valor suficiente del producto a menos que se realice una mejora. Cuando la queja no procede de un único cliente, debe activarse la alarma, tomar la decisión de variar el Roadmap e incorporarlo.

Marcar los riesgos (o las prioridades) de los productos es un acto de equilibrio cuidadoso. La lista de alertas (y tarjetas en Jira) puede alcanzar un volumen enorme y colapsar la planificación del equipo de desarrollo (sean de mantenimiento, evolutivos o nuevas funcionalidades).

Solución nº 5: aprovecha tu comunidad online

Una comunidad online permite recopilar comentarios de clientes a gran escala. Los clientes publican sus ideas en el foro de la comunidad y el producto los equipos pueden responder directamente a sus publicaciones para obtener más información. Los CSM también pueden publicar sus propias perspectivas en el foro. La recopilación de solicitudes de mejora de productos publicadas en el foro de la comunidad le permite rastrear y analizar las solicitudes que son comunes a muchos clientes. Los participantes de la comunidad pueden votar ideas de productos; Las solicitudes de mejora que aparecen con más frecuencia o que tienen más votos a favor se priorizan en la hoja de ruta del producto. Debido a que tanto el Producto como el CS tienen acceso a la comunidad, incluidos los datos de votación a favor y la retroalimentación cualitativa, pueden alinearse más fácilmente con los problemas de mayor prioridad para resolver.

Solución nº 6: Programa de expertos en la materia

Los CSM no son los únicos miembros del equipo de cara al cliente que tienen una perspectiva valiosa sobre el producto. Los miembros de los equipos de soporte y servicios también deben tener la oportunidad de compartir comentarios con el equipo de productos. Por ejemplo, mientras que un CSM brindaría una perspectiva interesante sobre la usabilidad de un producto para los usuarios finales, un arquitecto de soluciones podría tener una perspectiva específica de la configurabilidad de un producto para un administrador.

Solución n.º 7: publicar tu roadmap de producto

De la misma manera que los CSM deben cerrar el círculo con los comentarios de los clientes, los equipos de Producto deben cerrar el círculo con los comentarios de los CSM. Debería poder compartirse cómo está cambiando el Roadmap como resultado de la retroalimentación: específicamente, qué se va a construir, cuándo.

Solución nº 8: Desarrolla mensajería en la aplicación

A menudo la única forma en que los equipos de Producto podían realizar cambios en la experiencia del producto era modificando el código a través de una nueva versión. Hoy en día, existen canales que permiten a los equipos de productos, en estrecha colaboración con sus homólogos de CS y marketing, mejorar la experiencia del producto sin tocar el código. Se pueden diseñar recorridos para nuevos clientes, guiándolos sobre qué hacer cuando inician sesión por primera vez en el producto. Pueden comunicarse con los clientes sobre cómo obtener valor de una nueva función. Pueden mostrar artículos de la base de conocimientos que pueden ser relevantes o recopilar comentarios de encuestas de los clientes precisamente donde se atascan (en el producto en sí).

Solución nº 9: Fomentar la empatía mutua

Todos estos procesos son valiosos. Pero no mantendrán su impacto a menos que internamente se demuestre empatía dentro de los diferentes miembros del equipo. Lidiar con los clientes no es fácil, entender las complejidades de desarrollo tampoco, comprender la experiencia del cliente, menos.

Por experiencia, cuando el ritmo de mejoras no es el previsto. O el ritmo de problemas es mayor del previsto, se tiene al desánimo. Sin esa empatía compartida, la comunicación y la convivencia del equipo empeoran.

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