Industria y profesión de futuro: SaaS y Customer Success (parte 2)

Como continuación sobre la afirmación que el Customer Success Management se ha convertido en uno de los trabajos más atractivos y prometedores del siglo XXI , tomando como referencia The Customer Success Professional′s Handbook de Ashvin Vaidyanathan y Ruben Rabago.

La función crítica que falta

En la búsqueda por detener el proceso de salida de clientes, de lo negativo salió algo positivo: la creación no solo de una nueva filosofía sino de un nuevo rol. Fue entonces cuando la retención de clientes se convirtió en el centro del mundo SaaS. Atrás quedaron los días en los que podía mantener a sus clientes como rehenes con las enormes inversiones que realizaban en sus soluciones. Cuando las empresas de software se trasladaron a la nube, todo lo que un cliente necesitaba era un navegador web y una computadora para operar sus nuevas compras digitales.

Para las empresas que venden el software, principalmente a través de un modelo de suscripción, pronto se dieron cuenta de que existía una vacante en sus movimientos operativos. El marketing estaba ocupado creando demanda y clientes potenciales calificados. Las ventas estaban ocupadas trabajando captación y cerrando nuevos negocios. Professional Services estaba ocupado implementando y haciendo que los clientes comenzaran su viaje. Mientras tanto, el equipo de soporte estaba reaccionando a las preguntas de los clientes que eran de naturaleza fallida, rara vez proactivas y nunca estratégicas.

Ninguna función era responsable de asegurarse de que el cliente cumpliera con las expectativas deseadas. Más importante aún, nadie era responsable en última instancia de garantizar que el cliente siguiera siendo un cliente y le comprara más cosas. Definitivamente no se convertirían en fanáticos de su empresa, defendiendo libremente su grandeza en sus redes sociales, sus prospectos y su industria.

Esta brecha funcional fue el inicio del rol de Customer Success. Creó un nuevo imperativo empresarial: el éxito del cliente estaba directamente relacionado con el éxito de la empresa. Esta nueva era de precios basados ​​en suscripción ejerció una presión cada vez mayor para que dejar de ser complacientes con sus clientes después de la venta inicial. Ya no tenían la garantía de que el cliente que alguna vez pagó varios millones de dólares con una inversión de capital de cinco a diez años permanecería indefinidamente. Al igual que Salesforce, la industria se dio cuenta de que ya no podía conseguir su camino hacia el éxito. Vender a nuevos clientes es realmente caro. Según los resultados de la encuesta SaaS 2020 de KBCM Technology Group, el coste de adquirir un dólar de ingresos recurrentes anuales (ARR) de un nuevo cliente es de $ 1.34, mientras que el costo de los ingresos de expansión de un cliente existente es de solo 50 centavos. En otras palabras, invertir en programas de expansión y retención de clientes, como Customer Success, es esencialmente un gasto de ingresos nuevos más eficiente.

La industria de SaaS se dio cuenta de estas sencillas realidades.

Cuando el rol de Customer Success comenzó a evolucionar, algunos lo veían como una moda y carecía de responsabilidades y disciplinas claras. ¿Quizás fue una forma de gestión de cuentas? Quizás era parte de los servicios y el soporte. Aun así, más empresas estaban cosechando los beneficios de sus organizaciones e influencia de Customer Success. CS no solo mantenía a los clientes fomentando las relaciones y generando valor para el cliente, sino que también estaba generando ingresos crecientes a través de la base de clientes establecida, y lo hacía a una fracción del costo de adquirir nuevos clientes.

El mercado empezó a darse cuenta y el papel del éxito del cliente evolucionó. Comenzaron a aparecer más pruebas de que los esfuerzos de Customer Success Manager estaban funcionando. Sí, todavía había escépticos que lo hacían pasar por una tendencia. Sin embargo, instituciones y publicaciones muy respetadas estaban produciendo estudios y artículos que afirmaban que el éxito del cliente no solo era necesario, sino que también estaba teniendo éxito.

En octubre de 2015, Harvard Business Review publicó un artículo titulado “How Smart, Connected Products Are Transforming Companies. Los autores, Michael E. Porter y James E. Heppelmann, propusieron una tercera unidad del organigrama empresarial de software tradicional: la función de Gestión del éxito del cliente. Esta unidad se ubicó debajo de TI, I + D, fabricación, marketing, ventas, servicio y Soporte. Estaba literalmente en la parte inferior del tótem. Sin embargo, era responsable de desarrollar y crear relaciones con los clientes que mejoraron la experiencia del cliente, los educaron para interactuar con el producto y crearon retención y renovaciones. Porter y Heppelmann creían que La gestión del éxito del cliente proporcionó una función necesaria. Incluso afirmaron que la unidad de Customer Success era «crucial con productos inteligentes y conectados, especialmente para garantizar renovaciones en modelos de producto como servicio». Continuaron afirmando que «el éxito del cliente La unidad de gestión no reemplaza necesariamente a las unidades de ventas o servicios, pero asume la responsabilidad principal de las relaciones con los clientes después de la venta”.

Han pasado 20 años desde el nacimiento de la computación en la nube. Ha pasado una década desde que Customer Success surgió de la industria de SaaS para salvarlo. La gente todavía no veía el valor del éxito del cliente como un rol o un equipo. Para muchos, todavía era demasiado nuevo para operar como una entidad en sí misma en el organigrama, a pesar de que desempeñaba funciones que los equipos de Ventas y Servicios no podían ni podían hacer. Por un lado, CS se limitó a métricas de rendimiento que Ventas no deseaba, como monitorear el uso del producto, examinar datos de rendimiento y seguimiento del valor del cliente.

Incluso si se lo pidieran, Ventas estaba incentivado y estaba demasiado ocupado buscando nuevos negocios. En cuanto a los servicios, tampoco estaban inclinados a las tareas diarias de cara al cliente de desarrollar una relación de defensa y confianza porque estaban en la mentalidad de «lista de verificación de implementación» y buscaban nuevos servicios basados ​​en transacciones para vender.

Es interesante notar que Porter y Heppelmann propusieron una necesidad de integración entre organizaciones. Para ellos, era fundamental. También creían que crear alineación dentro de una empresa era imperativo para sus clientes. Esta alineación tenía que encajar en el plan y la estrategia de negocios de la empresa. Pensaron que las funciones deberían coordinar y gestionar transferencias críticas en el ciclo de vida del producto. Todo esto fue para “capturar la retroalimentación del campo que [mejoraría] los procesos y productos”. Sin embargo, no lograron identificar quién debería liderar esa integración y quién debería beneficiarse de ella. Ni una sola vez se consideró el éxito del cliente como un posible «pegamento» para mantener unidos los procesos de integración.

La cuestión es ¿Qué hay de hacer que el cliente tenga éxito?

El nacimiento del Customer Success Manager

En el pasado, las empresas dependían en gran medida de las encuestas de clientes y los centros de llamadas para recopilar información sobre el uso del producto. De alguna manera estaban tratando de determinar cuándo una relación con el cliente se encontraba en un estado inestable. Las empresas suelen escuchar más de los clientes cuando algo sale mal y, a menudo, no hasta que es demasiado tarde. Esta metodología dependía demasiado de mediciones rezagadas. Lentamente, las empresas vieron la necesidad de una intervención más temprana y de indicadores tempranos de la salud del cliente. Quizás incluso una investigación proactiva. Los movimientos operativos de Customer Success estaban madurando.

Se desarrollaron nuevas plataformas de software y productos para ayudar a monitorear el valor que los clientes obtenían del uso de un producto. El generado los datos pueden transmitir conocimientos sobre la experiencia de un cliente. Reveló datos sobre el uso y el rendimiento del producto, las preferencias del cliente y la satisfacción del cliente. Con este tipo de conciencia y una relación establecida, se evitó que los clientes abandonaran. El aprovechamiento de estas métricas de salud del cliente también reveló dónde un cliente podría beneficiarse de capacidades o servicios de productos adicionales. Todo apuntaba hacia la retención de clientes, la renovación y el aumento de los ingresos, principalmente debido a la intervención directa de un Customer Success Manager.

El mismo año en que se publicó el artículo de Porter y Heppelmann, tuvo lugar la conferencia Pulse 2015 de Gainsight. Este lugar se estaba convirtiendo en un sitio donde los expertos en el campo de SaaS y, ahora, Customer Success, podían compartir sus pensamientos, conocimientos, hallazgos y predicciones. Jason Lemkin, entonces director gerente de Storm Ventures y experto en SaaS en SaaStr, afirmó: «El éxito del cliente es donde está el 90% de los ingresos«.

Lemkin hizo crecer una empresa llamada EchoSign de ingresos literalmente cero a cien millones de dólares en ingresos recurrentes anuales (ARR) en siete años. Fue adquirido por Adobe poco después. Lemkin atribuyó esto al hecho de que invirtió mucho en el éxito del cliente. En un artículo de la revista Forbes titulado «Customer Success: The Best Kept Secret of Hyper-Growth Startups«, el autor Alex McClafferty declaró que «El término éxito del cliente puede parecer una nueva palabra de moda en Silicon Valley, pero para los pioneros de SaaS como Lemkin y empresas como Box y Atlassian, el éxito del cliente puede ser la diferencia entre el fracaso y el hipercrecimiento«.

Fue una llamada de atención. Si las empresas emergentes lo habían descubierto, ¿las seguirían las empresas establecidas? La industria de SaaS se estaba dando cuenta de que el éxito del cliente ya no era una moda pasajera. La CS creció más allá de la prevención de altas tasas de abandono. Había más en eso. El éxito del cliente se estaba convirtiendo en un imperativo empresarial. Las empresas estaban descubriendo que con solo un aumento del 5% en las tasas de retención de clientes, una empresa podría generar aumentos de ganancias entre el 25% y el 95% .24

Además, existía una correlación directa entre el desempeño de una empresa y el nivel de madurez de las prácticas de éxito del cliente dentro de esa empresa.

A medida que su organización madura, su empresa se beneficia del crecimiento a través de cuatro factores clave: mejor retención, expansión, mayor promoción y mayor eficiencia en todos sus equipos. Al analizar diferentes organizaciones, identificamos cuatro etapas de madurez del éxito del cliente: reactivo, conocimientos y acciones, resultados y transformación.

Esto es fundamental. Hemos observado que a medida que los equipos avanzan de una etapa a otra (según criterios objetivos), se alinea con aumentos medibles en la retención neta. Entre Reactive y Insights & Actions, hay un aumento del 3% en la tasa de retención neta (NRR). Desde Insights & Actions hasta Outcomes, vemos un aumento del 4%. Y de Resultados a Transformación hay un salto masivo del 11%.

El cambio fue y es real. El modelo SaaS se debilitaría sin Customer Success. El artículo de McKinsey & Company de 2016 titulado «Grow fast or die slow: Focusing on customer success to drive growth” fue profético. La proclamación era que la industria del SaaS no podría sobrevivir sin el éxito del cliente. Estamos de acuerdo.

Foto de Anthony Shkraba en Pexels

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