Las 10 principales disfunciones del Product-Led

Sin duda alguna, el product-led growth se está convirtiendo en un término de moda en el último año. Proliferan los libros dedicados a este ámbito. Hoy toca comentar Build What Matters, donde Rajesh Nerlikar y Ben Foster presentan su propia metodología para convertirse en una empresa impulsada por productos. A través de sus estrategias probadas, historias de éxito personal y estudios de casos de los clientes de Prodify. 

En uno de los primeros capítulos hacen una descripción muy perspicaz sobre las diez principales disfunciones en la gestión de productos. Si estás implicado en proyectos de productos digitales te sentirás identificado con algunas o todas las situaciones que los autores describen.

El desarrollo de proyectos digitales liderados por producto es muy complejo. Como dicen los autores, verse reflejado “no indica incompetencia ni implica que tu equipo de producto sea deficiente o no esté calificado”. Por el contrario, “estos problemas son tan frecuentes que casi todos los que han trabajado en la gestión de productos habrán tenido problemas con ellos en un momento u otro”.

Las 10 principales disfunciones en la gestión de productos

Patrón # 1: La rueda de hámster

En una rueda de hámster, todo lo que importa es seguir corriendo, aunque no estés llegando a ningún lado. De manera similar, encontramos que a veces los equipos de productos se concentran casi por completo en cumplir con los plazos sin tener en cuenta el resultado. Cuando los resultados deseados no están claros o son difíciles de medir, el liderazgo tiende a concentrarse en la producción, pero ¿de qué sirve pasar meses desarrollando un producto que ningún cliente quiere o está dispuesto a pagar, ya sea que cumpla con la fecha límite o no?

Si estás entregando algo incorrecto, no importa cuán eficiente o rápido lo entregues, y su resultado no es necesariamente significativo o beneficioso a menos que esté creando valor para el cliente o la empresa.

Compara estas dos preguntas y verá la diferencia de perspectiva.

  • ¿Enviaste esa función a tiempo? (orientado a resultados)
  • ¿Esa función aportó valor a los clientes y aumentó los ingresos? (orientado a resultados).

Patrón # 2: La oficina de contabilidad

En la oficina de contabilidad, la atención se centra por completo en las métricas internas sin tener en cuenta el éxito del cliente. Muchos equipos de productos se obsesionan con métricas internas como el crecimiento de los ingresos, los usuarios activos mensuales (MAU) y la retención de clientes. A veces, incluso fabrican nuevas métricas porque están convencidos de que, si algún número interno se ve bien, debe significar que el producto es un éxito.

La verdad es que la mayoría de las métricas internas son indicadores de seguimiento del éxito de un producto y, por lo tanto, no deben ser el enfoque principal de la gestión de productos. Es mucho mejor responder a la pregunta: «¿Cómo podemos ofrecer un mayor valor a nuestros clientes de manera eficaz?» Si puedes responder esa pregunta y crear un buen modelo de negocio en torno a la respuesta, tus métricas internas orientarán correctamente tu negocio.

Patrón # 3: La Torre de Marfil

En la torre de marfil, los equipos de productos se alejan tanto, tan por encima de los clientes que comienzan a pensar que conocen a sus clientes mejor de lo que los clientes conocen a sí mismos. En consecuencia, nunca hablan realmente con sus clientes, lo que significa que se arriesgan a construir un producto que nadie quiere o necesita. El hecho de que un equipo de productos se enamore de su propia solución no significa que los clientes lo hagan.

Además, la falta de información impulsada por el cliente puede generar una espiral de desconfianza entre la gestión de productos y otros grupos de interés de la empresa. La administración de productos siente que está construyendo el producto correcto (aunque puede que no lo sea), por lo que cuando el producto no funciona bien en el mercado, asumen que el problema está en otra parte. Hay surgen los conflictos entre las partes involucradas y cada intento de resolverlo genera más acusaciones y excusas.

Patrón # 4: El laboratorio de ciencias

En el laboratorio de ciencias, los equipos de productos ofrecen a centrar todos sus esfuerzos en mejoras superficiales, pero altamente mensurables del producto. En conjunto, estas pruebas A / B a pequeña escala no hacen mucho para innovar o agregar valor al cliente.

Los autores destacan una versión de este problema que ven a menudo. Una empresa tiene un proceso de registro en su sitio web y quieren animar a más personas a utilizarlo. Para hacer eso, comienza a realizar una variedad de optimizaciones menores en el proceso de registro: cambiar los colores de los botones, ajustar el texto, cambiar los gráficos, con la esperanza de que algo aumente el nivel de participación. En general, este tipo de cambios no ofrece ningún valor real a los clientes y tienen muy poco que ver con el compromiso.

También destacan el fenómeno de la “optimización”, como principio y fin de cada vez más empresas, en el lugar de ser una faceta de un roadmap de producto equilibrado. La suposición es que realiza mejoras en las soluciones existentes es lo único que generará resultados, pero incluso las optimizaciones efectivas no pueden reemplazar la innovación real. Las empresas que constantemente intentan obtener más valor de sus soluciones existentes corren el riesgo de estancarse. Es casi imposible probar A / B hasta llegar a la innovación real.

Patrón # 5: La fábrica de características

¿Qué construye una fábrica de características? Características. ¿Cuándo se termina la construcción de características de una fábrica de características? Nunca. El problema de ser una fábrica de funciones es que siempre hay la siguiente para construir. Los equipos de productos caen en esta trampa porque los clientes o las partes interesadas internas les creen que, si solo tuvieran esta característica siguiente, cerrarán acuerdos incrementales o mantendrán a los clientes que de otro modo podrían irse.

A veces, resulta que una característica específica que falta está frenando el negocio, pero la mayoría de las veces, el equipo descubre que también se necesita otra característica. Incluso cuando la última incorporación resuelve por completo el problema de un cliente, de que guarda una cuenta o consigue un nuevo trato, es solo una. Mientras tanto, se pierden oportunidades de mercado completas porque el producto no ofrece suficiente valor a los posibles clientes que carecen de voz (o que no se molestan en hablar). De hecho, la adición de demasiadas funciones puede pesar tanto la experiencia del usuario (UX) que los nuevos clientes ya no pueden comprender el producto, lo que resulta en un resultado negativo neto para la empresa.

Patrón # 6: La escuela de negocios

La escuela de negocios es donde vas a analizar negocios, pero no a hacer negocios realmente. Del mismo modo, los equipos de producto pueden estar tan absortos en analizar todo en exceso que evitan tomar decisiones difíciles pero esenciales. Cuando se trata de priorizar, algunos responsables de producto se sienten tentados a volverse tan técnicos y matemáticos que pierden la perspectiva.

Hay un proceso que parece tener sentido para los equipos de producto. Elaboran una lista de todas las características y mejoras que quieren introducir en su producto. Luego, trabajan con el equipo de finanzas para generar estimaciones sobre el impacto comercial específico de estas funciones. Por último, se reúnen con el equipo de ingeniería para determinar cuánto esfuerzo llevará desarrollarlos.

Una vez hecho esto, normalmente realizan análisis de valor actual neto (VPN) o de retorno de la inversión (ROI) para cada característica o mejora, planifican escenarios y crean hojas de cálculo que revelan el impacto monetario estimado de cada característica potencial dividido por la cantidad de esfuerzo que se necesitará para desarrollar. Lo que sea que termine con el mayor número obtiene la máxima prioridad.  

Suena genial en teoría, pero armarse con estimaciones de ROI engañosas en una reunión de comité es un mal sustituto para tomar las decisiones estratégicas correctas para maximizar el impacto del desarrollo de productos.

Patrón # 7: La montaña rusa

Una montaña rusa se trata de emociones rápidas y movimientos salvajes y violentos. Pueden ser muy divertidos, pero no son un buen modelo para la gestión eficaz de productos. A los inversores y ejecutivos les gusta ver resultados inmediatos, y cuando esos resultados no se materializan de inmediato, pueden verse tentados a girar repentinamente, lo que resulta en un latigazo para el equipo de producto.

Este problema proviene de establecer un horizonte temporal demasiado corto. Para las empresas emergentes, la falta de paciencia es a menudo el resultado de tener una pista de aterrizaje muy corta. Tienen que poner algo en marcha rápidamente para poder recaudar la siguiente ronda de financiación, o necesitan empezar a generar ingresos de inmediato. Por supuesto, todo el mundo quiere progresar de forma rápida y eficiente, pero si no se dan suficientes oportunidades de éxito, se producen falsos negativos que pueden desviar a los responsables de producto. Cuando se lleva al extremo una mentalidad saludable de “fallar rápido”, puede sofocar la innovación.

Conectados en cadena, estos falsos negativos dan como resultado una montaña rusa que provoca dolor de cabeza para el desarrollo de productos que termina exactamente en el mismo lugar donde comenzó.

Patrón # 8: El puente a ninguna parte

A los ingenieros les encanta resolver problemas futuros con la tecnología. Eso puede ser algo bueno cuando se lleva al nivel correcto, pero también se puede llevar demasiado lejos. Se entusiasman con el desarrollo de la infraestructura para obtener el producto correcto, pero a veces, pueden terminar sobre ingeniería de un producto, tratando de tener en cuenta las necesidades futuras que no son relevantes, y puede que nunca lo sean. Como resultado, el desarrollo de productos puede empantanarse tanto que un gran producto que hubiera entregado un valor significativo para el cliente nunca ve la luz del día.

En ocasiones, es mejor para los ingenieros tolerar algunas modificaciones del producto en el futuro, siempre que los elementos fundamentales estén en su lugar, en el lugar de resolver numerosos problemas teóricos y potenciales.

Toda empresa de tecnología tiene que invertir en la tecnología subyacente de su producto, pero debe haber suficiente confianza en que ofrecerá un valor tangible a la empresa o al cliente en un plazo de tiempo razonable para garantizar la inversión ahora. Escalar hacia un futuro que nunca se materializa es un ejercicio inútil que ninguna empresa de tecnología puede permitir.

Patrón # 9: la mesa de negociaciones

Eventualmente, las reuniones de producto pueden convertirse en una mesa de negociaciones, ya que el responsable de producto intenta darles a todos lo que quieren. Hay la falsa creencia que el éxito significa mantener felices a todas las partes interesadas, o al menos minimizar su descontento. Una lista de demandas entrantes podría verse así:

Tener que negociar las prioridades no es la vía. Cuando los autores afirman que “no es la función principal de la gestión de productos ayudar a que las ventas alcancen su cuota este trimestre” más de uno se sentirá aludido. La función del responsable de producto es hacer posible que la adhesión al producto aumente porque se han priorizado los ingredientes de valor correctos para el cliente.

Patrón # 10: La sala del trono

¿Quién no ha vivido la situación en la que el fundador o el CEO se sienten obligados a tomar decisiones sobre cualquier cosa y todo lo importante en la empresa? Debido a que sus instintos los llevaron a donde están, piensan que continuará llevándolos hacia adelante, pero en cierto punto, el instinto no escala. El título de su trabajo se convierte en una carta de triunfo cada vez que quieren anular una decisión creativa, y es posible que ni siquiera se molesten en aclarar la razón fundamental cuando hacen todo lo posible.

No logran impulsar la alineación en la dirección del producto, por lo que nadie entiende realmente lo que están haciendo o por qué. En este tipo de situaciones, el director ejecutivo suele cambiar de opinión con frecuencia, a veces sin previo aviso y, por lo general, sin una explicación o justificación real. Cada solicitud se trata como la prioridad número uno y se espera que el gerente de producto les dé el 100 por ciento de su atención. Irónicamente, esta situación suele impedir la escalabilidad del proyecto empresarial.

AUTO EVALUACIÓN

A medida que has leído estas diez disfunciones de la gestión de productos, es probable que en alguna de las situaciones te sientas identificado. Los autores proponen un pequeño ejercicio útil para ayudar a comparar su organización con cada uno de ellos. Otorga un punto por cada problema con el que esté luchando en tu empresa, luego suma el total y observa dónde estás.

  1. La rueda del hámster: salida (output) sobre resultados (outcome)
  2. La oficina de contabilidad: obsesión por las métricas internas
  3. La Torre de marfil: falta de investigación de clientes
  4. El laboratorio de ciencias: optimización con exclusión de todo lo demás
  5. La fábrica de características: una línea de montaje de características
  6. The Business School: dependencia excesiva de datos y hojas de cálculo
  7. La montaña rusa: giros y vueltas vertiginosos
  8. El puente a ninguna parte: sobre-ingeniería para futuras incógnitas
  9. La mesa de negociaciones: tratar de mantener felices a todos
  10. La sala del trono: toma de decisiones de la persona a cargo

LOS RESULTADOS

0 puntos: Los autores sugieren que quizás deberías ponerte a escribir un libro sobre gestión de productos 😉

1 punto: ¡Increíble! Sería el mejor alumno de la clase de producto.

2 puntos: Nada mal. Te mantiene al día con otros equipos de productos.

3 puntos: Hmm. Tienes trabajo que hacer.

4+ puntos: ¡Uf! Tienes mucho trabajo por delante ☹

Piensa en el impacto que generarías si resolvieras todas esas disfunciones en tu organización. Considera todo el potencial de ingeniería y la energía creativa que liberaría. Ahora, considera el coste de no solucionarlos. Un equipo de equipo de no alineado con las actividades correctas, probablemente te esté costando más de lo que crees.

ASPECTOS COMUNES

Si bien estas disfunciones pueden parecer diez problemas completamente diferentes, se pueden resumir en tres temas básicos:

  • El enfoque interno está alejando demasiado la atención de brindar un valor significativo al cliente.
  • El equipo de producto está tan ocupado jugando a la defensa o tiene poca autoridad que no queda tiempo para la ideación y la innovación.
  • El deseo de obtener resultados comerciales a corto plazo directamente medibles da como resultado que solo se prioricen los cambios superficiales.

En resumen, los autores abogan por un sólido liderazgo, inspirado en una visión compartida, ser muy sistemáticos y jamás perder de vista las necesidades del cliente.

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