En la fase inicial de conceptualización de un producto podemos tener miles de ideas, pero ya sabemos que la mayoría no funcionarán. Hay que buscar una idea que resuelva un problema (no buscar un problema para el producto que he pensado). Si esa “brillante idea” en forma de producto está manoseada a nivel corporativo, peor.
En la cultura corporativa es conocida la frase “El dromedario es un galgo diseñado por un comité”, metáfora del consenso mal entendido y atribuida a Alec Issigonis. Este diseñador, autor del coche Mini original, no era muy amigo de los comités, especialmente de los que intentan eludir problemas para buscar logros personales y en caso de fallo, la responsabilidad queda diluida.
Las buenas prácticas nos dicen que hay que identificar claramente la propuesta de valor, algo que sea relevante para mis futuros clientes, no para mí ni los miembros del comité.
Irrelevancia del producto (digital)
Aun así, conseguir tracción de un producto digital es difícil y nuestra miopía todavía lo empeora. El gap entre expectativas y realidad nunca fue tan grande.
Quien haya lanzado un producto digital sabe que es extraordinariamente complejo ser relevante. Como afirma Andrew Chen, partner general de Andreessen Horowitz (firma de capital de riesgo de Silicon Valley), la realidad es que las métricas de uso de cualquier producto suelen ser horribles. Conseguir tracción de un producto digital es complejo. Aparte de los casos excepcionales, los consumidores están impacientes y desinteresados en tu producto. Incluso los que se registran para probarlo, solo un pequeño % está dispuesto a quedarse para usarlo más. Un producto típico puede ver que el 90% se niega a registrarse en un producto. Y luego, de los que se registran, más del 90% de los usuarios se desconectan y se vuelven inactivos con el tiempo. Estas métricas son terribles, pero son normales.
Los trucos y las etiquetas
Una de las peores cosas que sucede en el ámbito digital son los “trucos” para tratar de que un negocio crezca de forma exponencial. La clásica pregunta de ¿qué trucos hay para crecer de manera acelerada?
Pues en negocios digitales, y específicamente en el ámbito del #Growth, hay poco espacio para trucos mágicos. Más bien de datos. De hecho, hay una contra tendencia para no hablar de #GrowthHacking, si no de Growth, alineada con la corriente del #ProductLedGrowth. En resumen: el Growth es la aplicación del método científico al crecimiento de productos digitales.
Al marketing siempre le han ido las etiquetas molonas. En realidad, gran parte de la pérdida de peso del marketing en el comité de dirección viene de ahí. La etiqueta #Growth puede que sea guay, pero no es ni mágico ni disruptivo. Es mucha metodología, análisis de datos y una toma de decisión que trata de ser lo más objetiva posible.
Hay quien se atreve a afirmar que #Growth y el #Marketing son dos cosas realmente distintas, son los mismos que piensan que el producto no tiene nada que ver con el marketing. Es un síntoma claro de la enfermedad. Se asocia marketing a un conjunto de acciones más o menos alineadas con la estrategia de la empresa. El defecto viene del inicio: diseñar un producto que sea capaz de crecer sin necesidad de empujarlo constantemente desde el marketing. Como si el negocio y producto fueran cosas ajenas al marketing.
Dependencia de la promo para productos malos.
Con demasiada frecuencia la estrategia digital se resume en un conjunto de acciones para tratar de salvar el producto. Respiración asistida para un mal producto que no debería existir. Y lógicamente, no está la situación como para empezar a quemar recursos invirtiendo en difusión sin saber si hay mercado para mi producto (el conocido product Market-fit que me indica si la gente quiera usarlo o no).
No es un problema de producto, es un problema de organización
Crear un producto digital desde cero es casi inviable desde la dinámica habitual de las organizaciones tradicionales. La inversión de recursos (tiempo, dinero), el temor al fracaso, el histórico, la jerarquía, aplazar la decisión yendo de comité en comité… Seamos claros, siguiendo los procedimientos habituales es inviable.
Esa es la razón por la que prácticas como las de “growth” están ganado tanta fuerza, pues se presenta como una solución más segura para las empresas, ya que implicar experimentar y analizar datos. Los equipos elaboran hipótesis, verifican su validez, hacen pruebas y descubren brechas u oportunidades que hacen que el negocio crezca de manera más inteligente y rápida.
La diferencia más relevante es que se enfoca en hacer todo esto de la manera más rápida y económica posible utilizando el método del experimento que valida las hipótesis. Querer descubrir vías para crecer al menor coste y más rápido. Si no lo haces tú, otros lo harán.
Velocidad con embudo
Una de las circunstancias que generan más problemas de adaptación de una organización es la velocidad del mercado y del cliente. En cada una de las etapas de un ciclo “clásico” de relación (mercado > potencial > interesado > cliente > clientes fidelizado) pueden (o podían) pasar meses o incluso años. En la arena digital la lógica se acelera y el ciclo de relación se ve desplazado por el embudo de conversión (conversion funnel) donde esa relación puede suceder en pocos días o minutos.
El embudo de conversión es una forma de clasificar y organizar las distintas etapas por las que pasan los usuarios desde que ven algo de nuestra marca que puede solucionarles alguna necesidad hasta que se convierten en clientes. Definir claramente nuestro embudo nos puede ayudar a detectar posibles fallos y así optimizar la ratio de conversión.
Y esto pasa con rapidez. Lo digital nos trajo la velocidad y la reducción de costes. Podemos hacer test sistemáticos diariamente y con un coste muy reducido hasta descubrir la combinación óptima. Y así, hasta el infinito.
Todo se puede optimizar
Dice Étienne Garbugli en Solving Product que el éxito (de un producto digital) es el sumatorio interminable de pequeñas decisiones y detalles mejorados. Pocas veces el éxito es fruto de una única tecla. Optimizar la conversión viene de gestionar los gaps existentes entre visitantes y cliente fiel.
Siempre hay “puntos ciegos” que obstaculizan el crecimiento de un producto digital. Da igual lo mucho que te hayas esforzado en la construcción del producto. La clave es buscar sistemáticamente los gaps existentes, responder preguntas sobre el uso del producto y desafiar suposiciones. Como dice Garbugli, “no puede quedar piedra sin remover”.
Crecer no es siempre sinónimo de acertar
Es un espejismo peligroso. Esa sensación que ya hemos conseguido el product Market-fit (al principio crecemos en número de clientes con cierta rapidez) pero que en alguno momento del futuro se detiene (a medio plazo la curva se aplana y el % empieza a ser exiguo).
Es posible crecer (incluso crecer rápidamente) con una comprensión parcial o defectuosa de la mecánica de tu negocio. Es decir, puede que la empresa todavía no haya descubierto qué es lo siguiente que debe aprender. O porque se intenta crecer con un modelo defectuoso, incompleto o desactualizado de su producto, usuarios, mercado o clientes. Son habituales los casos de: malentendidos por qué los clientes usan y compran su producto; haber captado los usuarios y clientes incorrectos; haber creado un producto con demasiadas características no deseadas o algo completamente diferente.
Identificar el problema central implica descubrir qué partes de la receta de crecimiento son sólidas y cuáles no.
Las recetas deben ser únicas
Hay que averiguar qué hace que nuestra propuesta sea única. De lo contrario estaremos obligados a confiar en buenas ideas, gran ejecución, trucos, copiar a la competencia o cualquier otra táctica ad hoc para el crecimiento. Esto puede funcionar por un tiempo, pero eventualmente el crecimiento se ralentizará y quedarás con poco o ningún conocimiento sobre cómo hacer crecer realmente su empresa.
Todos los negocios son únicos. Tienen su propia cultura corporativa, ventajas competitivas, arquitectura tecnológica, experiencias, estrategias y compiten en diferentes mercados luchando por crear valor para diferentes grupos de clientes. No sirve replicar simplemente la estrategia de otra empresa. Para crecer de manera constante, debes descubrir tu propia receta única de crecimiento.
Priorizar mejor el esfuerzo
Aunque sorprenda la recomendación, es mejor que en lugar de poner el 100% de nuestras energías en la captación, darle la vuelta y -quizás- centrar el 25% del esfuerzo en experimentos sobre modelo de negocio, 30% a conversión y 40% a activación y retención. Apenas el 5% a captación (y probablemente mejor referral que publicidad pagada o paid).
Con el ego al aire
A mucha gente no le gusta este enfoque porque invertir más en captación es más obvio y directo y sobre todo es más fácil de explicar dentro de una organización. Exponer que vas a trabajar conversión o activación suena a reconocer implícitamente que tu producto está mal. Probablemente a alguien del comité de dirección se ofenderá. Es el ego.
Siempre se puede empeorar. La conocida derivada de “Hemos hecho bien nuestro producto, es el cliente el que no tiene ni idea, así que vayamos a captar otra tipología de clientes…”. Nada como insistir en un error para perder más tiempo y dinero.
Afortunadamente, las nuevas metodologías ‘product led growth’ ponen objetividad a todo esto. Creas hipótesis en base a datos, con los resultados de pequeños experimentos que validan estas hipótesis. Pruebas y ves resultados. Decides sobre evidencias.
Además, se tienen en cuenta todas las opiniones independientemente del nivel jerárquico, la experiencia o el currículum académico. Se priorizan con criterio de rapidez y esfuerzo invertido. Muchas veces ideas que parece obvio que van a funcionar aportan peores resultados También ideas locas y absurdas demuestran tener resultados sorprendentes. Nos permiten encontrar caminos de crecimiento que nadie más está buscando.
Productos diseñados para funcionar
Centrar el crecimiento desde el producto. Eso es lo que propone Wes Bush desde hace unos años (“Product-Led Growth: How to Build a Product That Sells Itself“). Aporta la visión de cómo diseñar un producto que sea capaz de crecer sin necesidad de empujarlo constantemente desde el marketing. Desde el análisis inicial de posicionamiento del producto, su estrategia de marketing y adopción (free trial, freemium, demo), estrategias de venta, comunicación y transmisión de valor.
Y si necesitas pensar más alto nivel, puedes quedarte con los tres principios generales que propone Marty Cagan (Inspired) que ayudan a evitar los típicos errores del producto:
- Abordar los riesgos al principio no al final
- Hay que trabajar en colaboración, no secuencialmente
- Se trata de resolver problemas, no implementar características.
Las alternativas
Llegamos al final y nos hay muchas las alternativas que escoger. Si tu negocio es regulado invierte en lobbies políticos y cruza los dedos para que tu cliente no encuentre una alternativa “fuera del sistema” que le sea útil (advertencia: tarde o temprano la habrá). Si no te importa desaparecer a medio plazo puedes seguir como siempre, haciendo “dromedarios”. En cambio, si de verdad te preocupa tu cliente, empieza a pensar y a experimentar qué es lo mejor para él, no para tu cuenta de resultados a corto plazo o para tu ego.