La principal idea del libro El juego infinito de Simon Sinek es que las organizaciones y los líderes deben adoptar una mentalidad de juego infinito para tener éxito a largo plazo. Un juego infinito no tiene una línea de meta, y el objetivo principal no es ganar, sino seguir jugando y mejorar la capacidad de hacerlo.
Sinek argumenta que las organizaciones y los líderes deben centrarse en construir una cultura sólida, atraer a los empleados y clientes adecuados, y enfocarse en el desarrollo a largo plazo para prosperar. Esto implica un enfoque en el valor a largo plazo, en lugar de en la competencia directa o en los resultados a corto plazo.
El juego infinito ofrece herramientas y enfoques para que las organizaciones y los líderes se centren en crear una visión atractiva, en desarrollar un equipo cohesionado y en establecer una cultura de aprendizaje y adaptación.
Qué creencias o teorías desafía El juego infinito?
Sinek desafía varias creencias y teorías tradicionales sobre el éxito en el mundo empresarial y la administración de las organizaciones. Aquí hay algunas de las ideas que pone a prueba el libro:
- La idea de que el éxito se mide por los resultados a corto plazo: Argumenta que el enfoque en los resultados a corto plazo puede ser contraproducente y que las organizaciones deben pensar en términos de largo plazo para tener éxito.
- La idea de que la competencia directa es la clave del éxito: Se centra en la idea de que las organizaciones deben enfocarse en su propio juego y no en la competencia directa.
- La idea de que las organizaciones deben estar enfocadas en la maximización de las ganancias: Argumenta que las organizaciones deben tener un propósito más allá de las ganancias y que la búsqueda de un beneficio a corto plazo puede perjudicar el valor a largo plazo.
- La idea de que el liderazgo se trata de tomar decisiones rápidas y definitivas: Enfatiza la importancia de la reflexión y el aprendizaje, y sugiere que los líderes deben ser capaces de adaptarse y aprender de sus errores.
Principales ideas de El juego infinito?
- El mundo empresarial no es un juego finito, por lo que los líderes empresariales deben adoptar una mentalidad infinita.
- Hay cinco claves para jugar el Juego Infinito y la primera es tener una causa justa que te inspire.
- La visión original del capitalismo es diferente y más saludable que la versión que surgió en los años setenta.
- Un líder fuerte antepondrá la voluntad de sus empleados a las ganancias.
- La creación de una cultura de confianza conducirá a mejores prácticas comerciales y a una conducta más ética.
- Déjate motivar por Worthy Rivals y haz un cambio de rumbo audaz cuando sea el momento adecuado.
- Puede ser necesario valor y decisiones audaces para seguir una mentalidad infinita.
El mundo empresarial no es un juego finito, por lo que los líderes empresariales deben adoptar una mentalidad infinita.
Cuando practicas deportes, hay muchas reglas que cumplir. Algunas de las reglas más importantes son que todos los jugadores se ponen de acuerdo sobre cuándo comienza y termina, cómo sumar un punto y que el factor decisivo sobre quién gana es quién tiene más puntos al final. Esto es lo que se conoce como juego finito.
Al contrario de lo que mucha gente piensa, los negocios no son un juego finito. No hay horas de inicio y finalización que todos los jugadores acuerden. Y si bien existen ciertas reglas legales que todas las empresas deben seguir, lo que los actores hagan dentro de esas reglas depende de ellos.
El mundo empresarial es, de hecho, un Juego Infinito. No hay un marco de tiempo fijo ni una forma acordada de llevar la puntuación. Como no hay posibilidad de ganar, el objetivo de un Juego Infinito es permanecer en el juego el mayor tiempo posible.
Puede sonar blasfemo, pero las ganancias y los ingresos no son los únicos signos de fortaleza empresarial. De hecho, puede ser verdaderamente perjudicial considerar los ingresos y las ganancias como los únicos factores que deciden el éxito. Después de todo, las altas ganancias de hoy no significarán nada si no eres lo suficientemente fuerte para afrontar los desafíos del mañana. Ésta es la razón por la que los líderes empresariales deben pensar en términos de un Juego Infinito. Deberían construir algo que no esté diseñado para “ganar” sino para que dure por generaciones.
Cuando su plan de negocios se centra en objetivos a corto plazo, como obtener las mejores ganancias posibles para el próximo informe trimestral, seguramente obtendrá una especie de visión de túnel que ignora lo que es realmente importante, como ser innovador y crear el mejor producto o servicio que la gente quiere. Estas cosas son mucho más importantes que conseguir la mayor cuota de mercado o conseguir la mayor cantidad de dinero para sus accionistas.
Consideremos el principio rector original de Microsoft: como lo expresó Bill Gates, quería que su empresa “empoderara a cada persona y a cada organización del planeta para lograr más”. Esto definitivamente cae dentro de la mentalidad infinita. Sin embargo, a principios de la década de 2000, bajo el liderazgo de mentalidad finita del ex director ejecutivo Steve Ballmer, Microsoft se centró en vencer a Apple y ganar más participación de mercado, en detrimento de su reputación.
Microsoft persiguió a Apple con dispositivos como el Zune, por ejemplo, que fue diseñado para competir en el mercado creado por el iPod. Como resultado, la empresa se volvió menos conocida por sus productos innovadores y empoderadores, mientras que Apple se hizo conocida por crear mercados completamente nuevos.
Hay cinco claves para jugar el Juego Infinito y la primera es tener una causa justa que te inspire.
Un buen jugador en el Juego Infinito es Victorinox, la empresa que fabrica la navaja suiza. Durante mucho tiempo, la navaja suiza fue una popular herramienta multiusos, pero tras los acontecimientos del 11 de septiembre, se prohibió en el equipaje de mano de las aerolíneas y las ventas se desplomaron.
Antes del 11 de septiembre, las navajas suizas representaban el 95 por ciento de las ventas de Victorinox, pero como explicó el director ejecutivo Carl Elsener, cualquier negocio duradero experimentará múltiples altibajos. Entonces, en lugar de pensar a corto plazo, dice: «Pensamos en generaciones».
Victorinox se expandió audazmente hacia nuevos mercados, como fragancias, artículos de viaje y relojes. Ahora es una empresa mucho más fuerte que antes, y las navajas suizas representan sólo el 35 por ciento de sus ingresos.
Como explica el autor, hay cinco prácticas esenciales que conforman la mentalidad infinita. Ellos son:
Promover una causa justa. Construye equipos de confianza. Estudia a tus dignos rivales. Prepárate para la flexibilidad existencial. Y por último: demostrar el valor de liderar.
Comencemos por el principio con quizás la práctica más importante: hacer una Causa Justa. Al igual que la visión original de Bill Gates para Microsoft, una Causa Justa es inspiradora ya que mira hacia un futuro mejor y les permite a sus empleados saber hacia qué están trabajando.
Una buena Causa Justa también es inclusiva, audaz e idealista, además de representativa del beneficio que su empresa pretende brindar. Otra característica importante es que sea resiliente y capaz de soportar cambios futuros.
Lo que no es una Causa Justa es un tiro a la luna. Muchas empresas ofrecen declaraciones de misión que simplemente apuntan a ser las más grandes o las mejores en algo. Esto puede dar lugar al tipo de visión de túnel de la que fue víctima la empresa de dispositivos GPS Garmin.
La misión de Garmin establece: «Seremos el líder mundial en todos los mercados a los que atendemos y nuestros productos serán buscados por su diseño atractivo, calidad superior y mejor valor». Este es el tipo de afirmación típica y genérica que hacen muchas empresas. Su enfoque es interno, en convertirse en una gran empresa, y cualquier guiño al beneficio para el cliente parece una ocurrencia tardía.
El resultado de poner al cliente en último lugar se puede ver en su constante declive desde 2007. En esa época, muchas aplicaciones para teléfonos inteligentes comenzaron a ofrecer rastreo por GPS, pero en lugar de lanzar su propia aplicación para teléfonos inteligentes, Garmin permaneció obstinadamente enfocado en fabricar sus propios dispositivos. Ahora vale un tercio de su valor en 2007.
La visión original del capitalismo es diferente y más saludable que la versión que surgió en los años setenta.
¿Son sus clientes o accionistas la parte más importante de su negocio? Esta pregunta va directo al corazón de lo que consideramos los principios rectores del capitalismo. Es algo a tener en cuenta cuando piensas en tu Causa Justa.
A mediados del siglo XVIII, el economista Adam Smith escribió un libro histórico titulado La riqueza de las naciones. En él, Smith esencialmente sentó las bases para los próximos 200 años de capitalismo. En su libro, Smith sitúa los intereses del consumidor como primarios, mientras que los intereses de la empresa son secundarios. De hecho, consideraba obvia la importancia de este principio. Después de todo, cualquier negocio que no intente hacer feliz al cliente no durará mucho, ¿verdad?
Bueno, la filosofía del capitalismo de Smith se mantuvo firme hasta que apareció el economista ganador del Premio Nobel Milton Friedman a mediados del siglo XX. Friedman desvió el foco del consumidor al accionista. En un artículo muy influyente de 1970, escribió que la responsabilidad principal de cualquier empresa de libre mercado es ganar dinero, y que ese dinero pertenece a los propietarios o accionistas de la empresa.
Efectivamente, este cambio de mentalidad de consumo a mentalidad de ganancias y accionistas es precisamente lo que ocurrió, especialmente durante los años 1980 y 1990. Como resultado, los planes de negocios se centraron más en aumentos de ganancias a corto plazo que podrían impulsar los precios de las acciones y hacer felices a los accionistas. Así es como Wall Street, y no la longevidad, la estabilidad o la calidad del servicio, se convirtió en el gran factor decisivo sobre el “éxito” de una empresa.
Y así, si las empresas pudieran aumentar el retorno de su inversión recortando costos, despidiendo empleados o reduciendo el presupuesto de investigación y desarrollo, lo harían. De hecho, dado que Friedman le dijo al mundo que ganar dinero para el accionista era la responsabilidad última, muchos sin duda consideraron que tomar estas medidas de reducción de costos era lo correcto.
Sin embargo, hay razones para creer que tal vez Smith fue quien tuvo la idea correcta desde el principio. En las últimas décadas, el capitalismo se ha desequilibrado cada vez más, hasta el punto de que el número de estadounidenses que invierten en el mercado de valores está en su nivel más bajo en 20 años. Mientras tanto, los directores ejecutivos se han ido enriqueciendo, con un aumento de ganancias del 950 por ciento desde 1978, mientras que el empleado promedio ha visto sólo un aumento del once por ciento.
Este tipo de desarrollo no sólo es desafortunado, sino francamente peligroso. Es el tipo de desequilibrio que conduce a caídas catastróficas en el mercado.
Un líder fuerte antepondrá la voluntad de sus empleados a las ganancias.
Las ideas de Milton Friedman sobre el capitalismo centradas en los accionistas se han vuelto tan aceptadas que desafiar este concepto puede parecer prácticamente irresponsable. Sin embargo, si juzgas el éxito por la longevidad, que es como se debe juzgar el éxito dentro del Juego Infinito de los negocios, entonces debes centrarte no en las ganancias a corto plazo, sino en la voluntad de las personas que quieren apoyar a tu empresa.
Uno de los principales propósitos de una Causa Justa sólida, inspiradora y con visión de futuro es atraer a las personas a su visión del futuro. Sin embargo, los seres humanos son muy buenos para detectar un mensaje deshonesto, por lo que, además de respetar a sus clientes, también debe respetar a los empleados que se unen a su causa. Es vital que ellos también se queden.
La buena noticia es que tratar a sus empleados con respeto no sólo es económico, sino que puede recompensarse con altos niveles de motivación, lealtad y productividad. Todo esto puede convertirse rápidamente en ingresos adicionales.
Por supuesto, es fácil seguir indicadores como las ganancias, los ingresos y el precio de las acciones, mientras que la voluntad del pueblo requiere observar los niveles de moral de los empleados, cuán inspirados están y cuán comprometidos están con la causa. Todos estos niveles dependen de la fortaleza de la Causa Justa de la empresa y de la calidad del liderazgo.
Consideremos dos empresas diferentes: Apple y The Container Store.
En un momento, el liderazgo de Apple decidió tomar la audaz medida de tratar a los empleados de sus tiendas minoristas de la misma manera que a sus empleados corporativos. Esto significó darles el mismo paquete de beneficios de atención médica y jubilación. El resultado fue que Apple vio cómo los niveles de retención de empleados aumentaron a alrededor del 90 por ciento, mientras que el promedio de la industria minorista es de alrededor del 20 al 30 por ciento. Debido a esto, la empresa podría gastar menos en contratación y capacitación y disfrutar del beneficio adicional de tener empleados leales y altamente motivados que brinden un mejor servicio.
¿Y qué pasa con The Container Store, que vende productos de organización y almacenamiento? Cuando llegó la recesión de 2008, no fueron inmunes. Necesitaban encontrar una manera de reducir costos, pero los líderes de mentalidad infinita de la compañía decidieron poner a sus empleados en primer lugar y, en lugar de despedir a nadie, propusieron una congelación temporal pero indefinida de los salarios y las aportaciones 401 (k).
Los líderes estaban preocupados por cuál sería la respuesta. No deberían haberlo hecho. Resultó que los empleados no sólo entendieron la decisión, sino que también se encargaron de encontrar más formas de reducir costos pagando sus propios gastos cuando viajaban. Después de todo, respetar la voluntad del pueblo vale la pena.
La creación de una cultura de confianza conducirá a mejores prácticas comerciales y a una conducta más ética.
Cuando el todopoderoso dólar se convierte en el foco principal de una empresa, no sólo conduce a una causa justa poco inspiradora, sino que genera desconfianza e incluso prácticas comerciales poco éticas. Ambos pueden reducir en gran medida la longevidad del negocio.
En las empresas donde los empleados sienten falta de confianza, es probable que surjan accidentes y un bajo rendimiento. Esto se debe a la sencilla razón de que nadie se sentirá lo suficientemente cómodo como para hablar cuando ocurren errores o cuando alguien no está seguro de qué hacer.
Este fue precisamente el caso en Ford Motor Company antes de 2006, cuando se incorporó al nuevo director ejecutivo Alan Mulally. Rápidamente descubrió que el anterior director ejecutivo tenía la costumbre de reprender e incluso despedir a las personas que le traían malas noticias. Naturalmente, los empleados de Ford adoptaron la costumbre de llevar sólo buenas noticias a las reuniones.
Mulally sabía que las cosas sólo empeorarían si no encontraba una manera de cambiar esta cultura de desconfianza. Así que inició reuniones semanales para el plan de negocios y animó a todos a traer malas noticias a la mesa. Finalmente, un empleado se sintió lo suficientemente seguro como para hacerlo y, para su alivio, Mulally celebró la noticia con un aplauso. Como él dijo, sólo porque alguien tenga un problema no significa que él sea el problema.
Celebrar reuniones periódicas en las que se anime a las personas a compartir sus inquietudes es sólo una forma de crear lo que el autor llama Equipos de Confianza. Todo comienza con una sola sala de reuniones o, en el caso de la empresa Shell Oil, con una plataforma petrolera. En su primera reunión de confianza, los empleados de Shell se reunieron en círculos para simplemente hablar de sus vidas. Si bien las plataformas petroleras generalmente se consideran lugares masculinos donde las emociones sensibles se dejan de lado, las reuniones fueron un gran éxito en la formación de vínculos y el establecimiento de confianza. Cuando se extendieron a toda la empresa, la tasa general de accidentes se redujo en un 84 por ciento.
En última instancia, una cultura de confianza requiere que los valores y el comportamiento de la empresa estén alineados ante todo con las personas y no con las ganancias. De lo contrario, rápidamente puede prevalecer una cultura de comportamiento poco ético.
Tal fue el caso de la empresa bancaria Wells Fargo. Entre 2011 y 2016, los empleados de toda la organización crearon más de tres millones de cuentas bancarias falsas. Una investigación demostró que el CEO John Stumpf conocía esta práctica ya en 2002. Había ayudado a crear una cultura de ventas tan poco confiable y de alta presión que los empleados sentían que correrían el riesgo de ser despedidos si no recurrían a métodos tan poco éticos. prácticas.
Déjate motivar por Worthy Rivals y haz un cambio de rumbo audaz cuando sea el momento adecuado.
Si eres fanático de los deportes, probablemente conozcas los beneficios de tener un rival digno. Cuando juegas contra un oponente con habilidades superiores, aprecias cómo te obliga a elevar tu propio nivel de habilidad y aprender nuevas técnicas.
Si bien esta actitud saludable es común en los deportes, también se puede encontrar en las empresas con mentalidad infinita.
En 2006, cuando Alan Mulally asumió el cargo de director ejecutivo, Ford Motor Company había pasado los últimos 15 años perdiendo el 25 por ciento de su participación de mercado. La estrategia de recuperación que se le dio a Mulally implicó aumentar las promociones de ventas y reducir costos, una estrategia de mentalidad muy finita.
Mulally no tenía intención de perseguir cuotas de mercado. Más bien, quería que la alta dirección comenzara a conducir coches fabricados por Toyota y Lexus. Quería que los directivos estudiaran a estos rivales, aprendieran de ellos y descubrieran por qué la gente prefería estos coches a un Ford.
Mulally tampoco quería dejar fuera del negocio a otras compañías automotrices, especialmente cuando llegó la recesión de 2008. En ese momento, Ford se encontraba en una posición financiera estable y no necesitaba dinero de rescate del gobierno como GM y Chrysler. Pero sabía que los proveedores en los que confiaba Ford podrían quebrar si grandes clientes como GM colapsaban, por lo que Mulally apoyó los esfuerzos para ayudar a sus rivales.
A veces, aprender de tus rivales significa ir más allá de simplemente seguir algunos consejos y trucos. En ocasiones, supone realizar una Flexión Existencial. Esto es esencialmente un cambio de rumbo autoprescrito, o una autodisrupción, y puede ser una de las cosas más difíciles de hacer para una empresa de mentalidad finita.
En 1979, Steve Jobs de Apple vio la nueva tecnología de interfaz gráfica de usuario (GUI) en la que Xerox había estado trabajando y eso le hizo cambiar inmediatamente los planes de Apple. La GUI introdujo el cursor del mouse de apuntar y hacer clic, así como el “escritorio” y los íconos para las carpetas del escritorio. No requería que el usuario conociera ningún lenguaje informático para operar su dispositivo.
La Causa Justa de Apple era hacer de las computadoras una herramienta empoderadora para la mayor cantidad de personas posible, por lo que para Jobs era obvio que las nuevas computadoras de Apple debían tener GUI. Entonces, a pesar de las advertencias de que un cambio de rumbo tan drástico “haría estallar” la empresa, Jobs sabía que era lo correcto. Así, cuatro años después, nació el primer Macintosh. Pasarían otros cuatro años antes de que se lanzara la interfaz similar de Windows 2.0 de Microsoft.
Puede ser necesario valor y decisiones audaces para seguir una mentalidad infinita.
Como habrás deducido, una Causa Justa sólida debe promover un propósito que sea más grande que el de cualquier persona y que sea más que dinero. En este sentido, una Causa Justa puede ayudar a guiar a un líder a hacer lo correcto para hacer avanzar la causa. Sin embargo, todavía se necesita Coraje para Liderar, que es la última de las cinco prácticas del Juego Infinito.
Demostrar coraje para liderar es esencial ya que demuestra compromiso con la causa y, por lo tanto, establece un ejemplo a seguir para el resto de la empresa. Pero para algunos líderes esto puede ser un gran desafío.
Parte del problema es que los directores ejecutivos a menudo son contratados dentro de la organización entre personas que se desempeñaron como director de operaciones (COO) o director financiero (CFO). En estos puestos, las preocupaciones del día a día son mucho más finitas. Un director financiero se ocupa constantemente de los números de un balance y un director de operaciones se ocupa de los desafíos organizativos cotidianos. Ninguno de estos puestos prepara a una persona para afrontar las responsabilidades de un director ejecutivo.
¿Y cuáles son exactamente las responsabilidades de un CEO? Quizás una mejor manera de pensar en este trabajo es como Director Visionario, ya que la responsabilidad principal debe ser el guardián y la voz de la Causa Justa de la empresa. Cuando piensas en tu papel de esta manera, puedes asegurar que tú y tus elecciones permanezcan enfocados en el Juego Infinito.
Veamos cómo se ven en acción este tipo de decisiones valientes. En primer lugar, consideremos la decisión que CVS Caremark tomó en febrero de 2014. La cadena de farmacias y farmacias de larga trayectoria decidió dejar de vender cigarrillos, a pesar de que se predijo que tal medida podría costarle a la compañía alrededor de $2 mil millones en ingresos.
Sin embargo, la medida estaba completamente en línea con la Causa Justa de la compañía, que es ayudar a las personas en su camino hacia una mejor salud. Si bien el día del anuncio se produjo una caída del uno por ciento en el precio de las acciones, un año y medio después el precio se había duplicado hasta alcanzar un nivel récord.
De hecho, los accionistas recibieron un aumento del 70 por ciento en sus ganancias por acción durante los siguientes tres años. Después de que CVS dejó de vender cigarrillos, las ventas de chicles y parches de nicotina aumentaron, y CVS comenzó a hacer negocios con nuevos proveedores preocupados por la salud, que anteriormente los habían evitado.
Cuando demuestras el Coraje para Liderar, estás completando el círculo del Juego Infinito, que comienza con una Causa Justa, continúa a través de la construcción de Equipos de Confianza y apertura hacia Rivales Dignos y Flexibilidad Existencial. El resultado es un éxito duradero.
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