Es común identificar a un mal jefe cuando lo encontramos, pero sorprendentemente, pocos hemos tenido la oportunidad de trabajar con un líder excepcional y experimentar su efectividad. Liz Wiseman, consciente de esta disparidad, ha examinado las conductas de diversos tipos de jefes y las ha categorizado en su investigación.
En resumen, un mal jefe es un Disminuyente, ya que agota nuestra energía, desmotiva y carece de las cualidades que distinguen a un buen trabajador. Por otro lado, un buen jefe es un Multiplicador, capaz de hacer que un buen empleado sea dos o incluso cien veces más productivo de lo que sería por sí solo.
La premisa central del libro Multiplicadores: Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo, de Liz Wiseman, es que los líderes tienen un impacto significativo en el rendimiento y potencial de su equipo. Los Multiplicadores son aquellos líderes que sacan el máximo provecho del talento que los rodea, creando una cultura de empoderamiento donde los miembros del equipo se sienten valorados y pueden desarrollar todo su potencial.
Principales idea de Multiplicadores
- Hay dos tipos de líderes: los que disminuyen las fortalezas de su equipo y los que las multiplican.
- Los Talent Magnets se destacan por unir equipos y maximizar sus talentos.
- Los Tiranos crean una tensión sofocante, mientras que el Libertador crea un lugar de trabajo intenso pero inspirador.
- El Challenger lleva a su equipo a nuevos límites sin ladrar órdenes.
- The Debate Maker deja espacio para la toma de decisiones abierta e inclusiva.
- Los disminuidores microgestionan a las personas, mientras que el inversor les otorga propiedad y recursos.
- Incluso los jefes bien intencionados pueden degradarse accidentalmente, por lo que la conciencia es clave.
- Existen prácticas defensivas para cualquiera que trate con un jefe Disminuidores.
Hay dos tipos de líderes: los que disminuyen las fortalezas de su equipo y los que las multiplican.
Generalmente hay dos tipos de jefes: los que te hacen sentir como si hubieras nacido para hacer tu trabajo y los que te hacen temer ir a trabajar por la mañana. Estos son, respectivamente, multiplicadores y Disminuidores.
Los disminuidores son el tipo de gerentes que minan tanto la inteligencia como la energía de sus empleados. Si bien un disminuidor suele ser una persona inteligente, generalmente se concentra más en su propia inteligencia que en aprovechar la inteligencia potencial dentro de su equipo. De hecho, los disminuidores tienden a reprimir las ideas, lo que da como resultado que los empleados alberguen sentimientos de insatisfacción e inferioridad.
Veamos un ejemplo. Vikram era un trabajador de Intel que tenía que lidiar con un gerente que era un Reductor. Aunque este directivo era un científico inteligente y capaz, devoraba alrededor de un tercio de cada reunión hablando de sus planes, mientras derribaba cualquier otra idea que no fuera suya. Al final, la impresión que tuvieron Vikram y sus compañeros de trabajo fue que su jefe no quería que pensaran por sí mismos. Los reductores se ganan su nombre porque estas acciones tienen un efecto decreciente sobre la capacidad y productividad de sus subordinados. Cuando se preguntó a los empleados que trabajaban bajo un Reductor sobre el nivel de esfuerzo que pusieron, generalmente respondieron con cifras entre el 20 y el 50 por ciento. Los multiplicadores, en cambio, hacen todo lo contrario: aumentan la inteligencia y los logros de su equipo.
Un ejemplo prototípico de multiplicador es el legendario jugador de baloncesto Earvin ‘Magic’ Johnson. Cuando Magic era una estrella joven y prometedora, el entrenador de su escuela secundaria siempre se aseguraba de que los demás jugadores del equipo le pasaran el balón a Magic para que él pudiera anotar. Esto ciertamente llevó al equipo a ganar juegos, pero cuando los juegos terminaban, Magic veía miradas tristes o decepcionadas en los rostros de los padres de sus compañeros de equipo. Fue entonces cuando decidió que usaría sus habilidades para ayudar a todos los miembros de su equipo a brillar y ser lo mejor que pudieran ser. Y así es como Magic se ganó su apodo: tenía la increíble habilidad de mejorar el juego de todos y cada uno de sus compañeros.
La mayoría de los líderes no son ni reductores ni multiplicadores extremos, sino que se encuentran en algún punto intermedio.
A continuación, veremos algunas de las cualidades clave del multiplicador que puedes empezar a adoptar hoy.
Los Talent Magnets se destacan por unir equipos y maximizar sus talentos.
A principios del siglo XX, el explorador británico Ernest Shackleton se preparaba para emprender un viaje innovador pero mortal a la Antártida. Necesitaba un equipo capacitado. Sorprendentemente, Shackleton no se anduvo con rodeos en su anuncio de reclutamiento: fue honesto y afirmó que el peligro y la muerte eran muy probables. Aun así, el anuncio atrajo cientos de solicitudes. Shackleton tenía todas las opciones que necesitaba para formar un equipo talentoso, lo que, a su vez, ayudó a garantizar que todos los hombres volvieran con vida.
Shackleton es un gran ejemplo de un tipo específico de multiplicador, el imán de talentos. Se trata de alguien que tiene la capacidad de formar un equipo excepcional, gracias a estas cuatro prácticas clave:
La primera es buscar talento en todas partes, independientemente de las fronteras o jerarquías tradicionales. Si alguien es hábil, es valioso.
El segundo es determinar la habilidad instintiva de un individuo, que generalmente es algo que puede hacer de forma muy natural, sin siquiera pensar en ello. Es probable que esto signifique que no necesitarán condiciones o circunstancias especiales para sobresalir. La autora descubrió su propia habilidad instintiva después de sentirse confundida porque siempre le pedían que dirigiera reuniones de equipo difíciles. Luego se le explicó: ella tenía talento natural para explicar ideas y hacer avanzar los problemas de una manera que a la mayoría de los demás les cuesta lograr.
En tercer lugar, es emplear esa habilidad donde mejor se adapte. No construyas un equipo de personas que tengan el mismo talento. En cambio, un imán de talentos sabe qué roles se adaptarán perfectamente a cada talento.
Finalmente, la cuarta práctica es eliminar los obstáculos que impiden que su equipo se desempeñe con su máxima eficacia. Esto puede implicar, por ejemplo, un cambio de personal si el ego de alguien se interpone en el camino de otros para realizar su mejor trabajo. No importa cuán talentosa pueda ser esa persona, debes dejarla libre.
¿Ya tienes un equipo? Bueno, aún puedes convertirte en un imán de talentos siguiendo estos tres pasos.
Primero, identifique la forma específica en que sus compañeros de equipo son inteligentes y hágaselo saber a ellos y al resto del equipo. Cuando el entrenador de rugby de la escuela secundaria, Larry Gelwix, vio que un jugador era impresionantemente rápido, se aseguró de que el jugador y el resto del equipo estuvieran al tanto. Antes de los comentarios de Gelwix, el jugador solo pensaba que era un buen atleta, pero después de recibir los elogios del entrenador, se esforzó aún más.
Lo siguiente es poner a los compañeros de equipo en una posición que permita que su talento brille. Si son rápidos, no los pongas en una posición que requiera talento para ser lento y metódico.
Finalmente, una vez que alguien haya alcanzado su límite, no lo mantengas atado. Si un compañero de equipo ha alcanzado el techo en su posición actual, es tu deber dejarlo ir para que pueda seguir creciendo en otros lugares.
Los Tiranos crean una tensión sofocante, mientras que el Libertador crea un lugar de trabajo intenso pero inspirador.
Ahora que hemos visto un tipo especial de multiplicador, veamos un atenuador especial. Si alguna vez has trabajado para un jefe al que le gusta crear una atmósfera tensa haciendo valer su peso y señalando los errores de todos, entonces has conocido a un Tirano.
Un tirano muy conocido es Timothy Wilson, un famoso maestro de utilería de Hollywood. Wilson tenía fama de criticar tan implacablemente a su personal que pocos están dispuestos a trabajar con él.
Pero hay una otra cara de la personalidad del Tirano, que es la del Libertador.
Siguiendo en Hollywood, podremos ver al Libertador representado por Steven Spielberg. A menudo se promociona a Spielberg como alguien capaz de lograr que la gente haga su mejor trabajo. Esto se debe a que crea una atmósfera de alta presión en la que la gente quiere levantarse y hacer su mejor trabajo en un esfuerzo por hacer algo grandioso.
Puedes empezar a ser un Libertador siguiendo tres prácticas clave.
En primer lugar, dar a la gente espacio para trabajar. Da un paso atrás y permite que tu equipo haga su trabajo, en lugar de ofrecer constantemente tus propios comentarios. Spielberg conoce cada trabajo de su equipo al derecho y al derecho. Pero en lugar de ofrecer sugerencias persistentemente, les da a todos el espacio que necesitan y confía en su experiencia.
El segundo es pedir siempre el mejor trabajo del equipo, sin temer al fracaso.
KR Sridhar es el director ejecutivo de Bloom Energy. Siempre fomenta la experimentación. Mientras sus equipos hagan el mejor trabajo posible, nunca los castiga por un mal resultado. Gracias a este entorno saludable, Bloom Energy ha podido innovar en múltiples tecnologías complejas.
Esto nos lleva a la tercera práctica, que es asegurarse de que su equipo sepa que puede cometer errores, siempre y cuando aprenda de ellos.
El ex director general del negocio educativo de Microsoft, Lutz Ziob, nunca dejaría de reconocer sus errores. De hecho, se propuso demostrar cómo aprendió de ellos y animó a otros a correr riesgos y probar cosas.
Del mismo modo, también animó a la retroalimentación. Por ejemplo, cuando un empleado llevó a Ziob a un lado para decirle que era autoritario durante ciertas reuniones, agradeció los comentarios y le hizo preguntas de seguimiento al empleado para poder mejorar su comportamiento.
Entonces, para abrazar a tu Libertador interior, dale espacio ofreciendo menos opiniones. Cuando lo haga, asegúrese de que se reciban como sugerencias y no como órdenes, y asegúrese siempre de reconocer sus errores.
El Challenger lleva a su equipo a nuevos límites sin ladrar órdenes.
Cuando Matt McCauley practicaba salto con pértiga en la universidad, tenía cerca una barra que siempre establecía el récord mundial, para saber dónde estaba su objetivo. McCauley tuvo un enfoque similar cuando se convirtió en director ejecutivo del minorista infantil Gymboree: apuntar siempre alto le ayudó a quintuplicar el precio de las acciones de la empresa en sólo cuatro años, de 0,69 dólares por acción a 3,21 dólares.
El enfoque de liderazgo de Matt McCauley es el de un Challenger, y éste viene con tres prácticas distintas.
En primer lugar, evite decirle a alguien adónde ir o qué hacer. En su lugar, oriente a las personas en una dirección específica, donde puedan desarrollar sus propias ideas.
Irene Fisher es directora del Centro Bennion de activismo comunitario de la Universidad de Utah. En lugar de explicar dónde se necesitaba ayuda, llevó a la gente a visitar barrios pobres para ver las condiciones de primera mano. Luego, podrían encontrar soluciones por sí solos.
En segundo lugar, ayude a su equipo a definir los desafíos.
En lugar de ladrar órdenes, los Challengers hacen preguntas y plantean desafíos a las personas para que puedan establecer las metas adecuadas.
Matt McCauley comenzó su impresionante racha de crecimiento de cuatro años en Gymboree estableciendo el objetivo inicial de aumentar el valor de las acciones de la empresa a 1 dólar por acción. Luego se dirigió a su equipo y preguntó a cada persona qué podían hacer para ayudar a alcanzar este objetivo.
La práctica final y más importante es inspirar creencia en la posibilidad de alcanzar las metas. Incluso si un objetivo puede parecer imposible, los Challengers pueden hacer que parezca probable mostrándole al equipo que está a su alcance y señalándolos en la dirección correcta.
Esto es lo que hizo McCauley cuando se fijó el improbable objetivo de 1 dólar por acción. Su actitud positiva les dio a todos el entusiasmo necesario para hacer que sus propias metas parecieran alcanzables.
The Debate Maker deja espacio para la toma de decisiones abierta e inclusiva.
Según la revista Time, George W. Bush dirigió una “presidencia intermitente”. Tenía tendencia a tomar decisiones rápidas en un abrir y cerrar de ojos, en lugar de detenerse a consultar investigaciones y sopesar las opciones.
Este es un comportamiento típico de otro tipo de Reductor, el Tomador de Decisiones. El tomador de decisiones no resuelve problemas con el pensamiento analítico. En cambio, plantearán problemas, aparentemente al azar, mientras imponen sus propias decisiones al equipo e ignoran otras opiniones.
La otra cara de esta moneda es el administrador mucho mejor: el Debate Maker.
Este modelo lo ejemplifica el jefe de policía holandés Arjan Mengerink. Harto de la tradicional jerarquía vertical que había conducido a numerosas iniciativas fallidas, Mengerink reorganizó su fuerza policial siguiendo tres prácticas clave de Debate Maker.
La primera práctica es preparar cuidadosamente los temas a debatir para que puedan presentarse claramente al personal.
El segundo es generar un debate interesante y exhaustivo que ofrezca una amplia variedad de voces y opiniones.
Mengerink lo hizo invitando a miembros de la fuerza policial de todos los departamentos y niveles dentro de la organización a participar en el debate. Esto incluía agentes de policía, secretarias, abogados y capitanes. También dejó claro que tanto los acuerdos como los desacuerdos eran bienvenidos.
La tercera práctica es asegurarse de que al final se llegue a una decisión firme.
Una vez registrados los detalles del debate o discusión, el liderazgo o mediante delegación debe tomar una decisión de manera que el resultado quede claro para todos. De esta manera se ve claramente cómo el proceso condujo a una conclusión definitiva.
La reorganización de Mengerink fue un éxito porque se tomaron todas estas medidas y, como resultado, todos en la organización sintieron que habían estado bien representados. Tenían interés y fe en el proceso y, por tanto, comprendieron el resultado.
Por lo tanto, para asumir el papel de creador de debates, es necesario organizar debates integrales.
Según la experiencia del autor, existen tres técnicas principales para liderar un buen debate: el líder sólo debe hacer preguntas y nunca dar respuestas, cada respuesta debe estar respaldada por evidencia y cada participante debe dar respuestas.
Aplique estas técnicas y tendrá un proceso infalible para organizar grandes debates.
Los disminuidores microgestionan a las personas, mientras que el inversor les otorga propiedad y recursos.
Es bastante común ver al entrenador de un equipo deportivo gritando frenéticamente desde la barrera, pero lo que nunca se ve es al entrenador tomando el balón para demostrar lo que quieren decir.
Muchos gerentes y entrenadores son reductores debido a la forma en que microgestionan sus equipos hasta el punto de volverse totalmente dependientes del liderazgo. Esto es lo que pasó en el equipo de rugby de la escuela secundaria de Marcus Dolan. Dolan controlaba tanto cada acción de su equipo, que cuando llegaba el momento de competir en el campo, los jugadores no podían pensar sin él y perdían todos los partidos.
El mejor método es ser inversor siguiendo estas tres prácticas clave:
Primero, defina claramente la participación de propiedad que tienen los miembros de su equipo.
Asegúrese de que todos los miembros de su equipo sepan exactamente de qué están a cargo y responsables. Al darles a los trabajadores un sentido de propiedad, pronto verá surgir un sentimiento motivador de inversión personal. Piense en ello como darle al equipo el 51 por ciento de los votos, para que tenga el control final.
En segundo lugar, asegurarse de que quienes tienen responsabilidades tengan los recursos que necesitan para tener éxito.
Si alguien necesita un equipo de apoyo para alcanzar su objetivo, asegúrese de que lo consiga. Y si alguien necesita aprender algo, ayúdelo a entender lo que necesita saber y no le diga simplemente cómo es. Puedes ayudar si es necesario; de lo contrario, déjelo aprender por su cuenta.
En tercer lugar, garantizar que estas personas rindan cuentas.
Si responsabiliza a alguien, asegúrese de que sepa que los resultados dependen de ella. Y si alguien está presentando información en una reunión y usted necesita hacer una corrección, no aproveche esto como una oportunidad para apoderarse de la reunión. Si toma su bolígrafo para hacer un ajuste, asegúrese de devolverlo inmediatamente después.
Para ver estas prácticas en acción, echemos un vistazo nuevamente al exitoso entrenador de rugby de la escuela secundaria, Larry Gelwix.
El equipo de Gelwix se dirigía al campeonato, pero necesitaba estar en mucha mejor forma. Así que delegó la responsabilidad de mejorar el estado físico del equipo en los capitanes y trazó un plan claro con ellos.
Una vez que los capitanes acordaron asumir esta responsabilidad, Gelwix confirmó los resultados esperados y que los verificaría en unas pocas semanas. Cuando los capitanes pidieron información detallada sobre diferentes regímenes de acondicionamiento físico, Gelwix se aseguró de que obtuvieran lo que necesitaban. Y al fin y al cabo, el equipo ganó el campeonato nacional, cerrando una temporada invicta.
Incluso los jefes bien intencionados pueden degradarse accidentalmente, por lo que la conciencia es clave.
Veamos la advertencia de Sally, una disminuidora accidental:
Sally era una directora de escuela experimentada, con un enfoque de liderazgo basado en datos. Junto con su colega Marcus, a Sally se le asignó la tarea de ayudar a la escuela a alcanzar el estatus de «cinta azul». Dado que Marcus era relativamente nuevo en su función, Sally estaba ansiosa por guiarlo brindándole un flujo constante de instrucciones y comentarios.
Pero, por supuesto, Marcus finalmente tuvo que decirle a Sally que se detuviera; su asfixiante “asistencia” estaba impidiendo que Marcus hiciera algún progreso.
En su investigación, la autora encontró muchos Disminuidores Accidentales como Sally. Vienen en muchas formas diferentes y a menudo provienen de buenas intenciones.
Otra versión es Optimist, en la que a veces puede caer la autora, Liz Wiseman.
Durante un importante proyecto de investigación con un colega, Wiseman preguntaba continuamente: «¿Qué tan difícil podría ser?» Con este comentario, Wiseman sólo intentaba aliviar un poco la presión y fomentar algo de confianza. Pero esto llevó a su colega a decirle finalmente que este continuo optimismo en realidad estaba socavando la verdadera dificultad de su proyecto. Entonces, lo que su compañero de investigación realmente necesitaba era escuchar a Wiseman reconocer que, de hecho, ¡era bastante difícil!
Como puede ver, puede ser muy fácil caer en un papel de Reductor Accidental. Una de las mejores formas de evitar esto es solicitar comentarios periódicos a una fuente confiable.
Cuando Wiseman estaba impartiendo un taller en Abu Dhabi, pidió a los participantes que se volvieran hacia la persona que estaba a su lado y compartieran una forma en la que podrían estar menospreciando accidentalmente a otros. El ejercicio fue un gran éxito, tanto es así que los participantes se encargaron de crear grupos de retroalimentación con aquellos con quienes trabajaban más estrechamente. Entendieron que un buen liderazgo requiere ser consciente de cómo te perciben aquellos a quienes diriges.
Existen prácticas defensivas para cualquiera que trate con un jefe Disminuidores.
Hemos analizado las diferentes formas en que un jefe puede intentar cambiar sus métodos y ser lo mejor que puede ser, pero veamos las cosas desde la perspectiva de un trabajador: ¿qué debe hacer si su jefe es un Reductor y lo hace sentir subutilizado y ¿demasiado criticado?
Según el autor, las cinco estrategias más comunes son la confrontación, la evitación, la renuncia, el ocultamiento y la ignorancia. ¡Sin embargo, estas son también las cinco estrategias menos efectivas!
Entonces, ¿qué es lo correcto? Empieza por aprender algunas prácticas defensivas.
En lugar de hacer juicios precipitados o decisiones precipitadas, trata de reagruparse y descubrir cuál es el problema y cómo podría hacer una sugerencia que pueda desactivar el conflicto.
Una ejecutiva de Apple recuerda una época en la que Steve Jobs la criticó. En lugar de contraatacar e iniciar una discusión, ella se reagrupó y se calmó, lo que permitió a Jobs suavizar también su posición. Luego pudo acercarse a él con una nueva solución que combinaba las ideas de ambos y ambos estaban contentos con ella.
Si el problema está siendo microgestionado, trate de encontrar una manera amigable de recordarle a su jefe que está calificado para trabajar sin supervisión constante. Un colega del autor desactivaría este escenario haciendo una broma sobre «aflojar la cadena del estrangulador». Esto dejó el mensaje claro y nadie vio cuestionada su autoridad.
Otro método es ser tu propio multiplicador y utilizar las prácticas clave con tu jefe. Por ejemplo, puedes utilizar sus habilidades a tu favor.
Otro ejecutivo de Apple evitaría que Steve Jobs ejerciera demasiado control durante el desarrollo pidiéndole su opinión en momentos clave. Esto aprovecharía su percepción y evitaría que sintiera que necesitaba intervenir.
Del mismo modo, puede encontrar alivio invitando a un jefe molesto en lugar de tratar de excluirlo.
A veces, un jefe intervendrá si no está seguro de tus capacidades, por lo que una forma de despejar sus dudas es invitarlo a ver tu talento de primera mano.
Un gerente tenía un jefe senior que habitualmente interfería en reuniones importantes, por lo que lo invitó a una y le pidió que iniciara la reunión antes de dejarla tomar la iniciativa. Funcionó a las mil maravillas; Después de la reunión, sintió un nuevo entusiasmo por su trabajo.
Existen prácticas rápidas para transformarse a ti mismo y a tu lugar de trabajo en un multiplicador.
Bill Campbell fue director ejecutivo del fabricante de software Intuit y tiene experiencia de liderazgo como reductor y multiplicador.
Varias veces, el equipo de Campbell ha tenido que decirle que dé un paso atrás y deje de asfixiarlos; en otras ocasiones, ha respondido a una pregunta tonta. Pero Campbell aprendió de estos errores e incluso se desempeñó como miembro de la junta directiva, fomentando a otros Multiplicadores prometedores.
La lección de la historia de Campbell es que cualquiera puede restablecer su papel como líder; todo lo que se necesita es reconocer esta necesidad y tener la voluntad de cambiar.
Si alguno de los rasgos de Disminución en estos apartados suena similar a algunos de sus hábitos, o los de su jefe, ya debería sentir la necesidad de actuar.
Cuando eres tú quien tiene tendencias a la disminución, el primer paso es darte cuenta de que necesitas cambiar; el segundo paso es tener la determinación de llevar adelante ese cambio.
Afortunadamente, existen prácticas rápidas para convertirse en multiplicador.
La primera es comprender que los multiplicadores no son perfectos en todo, por lo que será mejor que te concentres en una habilidad que puedas maximizar y una debilidad que puedas neutralizar. Si puedes lograr esto, estarás en camino de mostrar tendencias multiplicadoras.
Digamos que ya te estás inclinando por ser un Retador, ya que eres bueno presionando a tu personal para que trabaje duro, pero también eres un poco Tirano cuando se trata de darles espacio a tus empleados. En este escenario, podrías maximizar tu Challenger estableciendo objetivos ambiciosos y minimizar tus tendencias de Tyrant dándole a tu equipo más espacio para respirar. ¡Con solo estos dos movimientos, serás el campeón multiplicador!
Otra práctica rápida es desafiar sus suposiciones.
Si comparas tus supuestos comerciales con las prácticas multiplicadoras clave, rápidamente podrá comenzar a detectar sus debilidades, cambiar sus actitudes y detener la disminución.
Por ejemplo, si crees que solo debes consultar a un par de los miembros principales del equipo, debes reconocer que los principios de Debate Maker sugieren lo contrario. O, si crees que más presión genera mejores trabajadores, verás que esto desafía las prácticas del Libertador.
También puedes obtener comentarios rápidos pidiéndole a un colega que le diga dónde se encuentran tus fortalezas y debilidades y cómo podrías mejorar.
Por último, no te limites a ti mismo cuando pueda construir una cultura multiplicadora.
Ayuda a que estos principios se filtren en tu organización compartiendo este discurso y comportamiento con sus empleados o compañeros de trabajo. Pronto, las prácticas de Multiplicador se convertirán en una parte cotidiana de su entorno de trabajo. Esto ayudará a todos a dar rienda suelta a su genio único, independientemente de su puesto de trabajo.