Quién es Simon Sinek
Simon Sinek es un orador, consultor, autor y líder del pensamiento en materia de liderazgo y gestión. Ha escrito varios libros de éxito de ventas sobre el tema, incluyendo Empieza con el Porqué y Los líderes comen al final. Sus ideas se centran en la importancia del liderazgo basado en los valores y la misión, y en la construcción de culturas organizacionales de confianza y compromiso.
Su enfoque de «liderazgo basado en el servicio» ha influenciado a muchos líderes empresariales y ha contribuido a cambiar la forma en que las organizaciones piensan en la dirección y el mantenimiento.
La principal idea del libro Los líderes comen al final de Simon Sinek es que los líderes eficaces crean un entorno seguro para sus equipos, poniendo las necesidades de sus empleados por delante de las suyas propias. Sinek argumenta que los líderes deben ser «servidores» y no «señores», y que deben crear una cultura de confianza, lealtad y compromiso.
Sinek explica cómo los líderes pueden lograr esto al crear una «área de seguridad», donde los empleados se sientan apreciados, valorados y protegidos. Esto, a su vez, conduce a una mayor motivación, rendimiento y lealtad entre los empleados, lo que aumenta la productividad y el éxito de la organización en su conjunto.
Los líderes comen al final proporciona a los líderes una perspectiva nueva y poderosa sobre la forma de construir un equipo cohesionado y eficaz, y de crear una cultura de éxito a largo plazo en su organización.
Principales ideas de Los líderes comen al final
- Nuestra necesidad de jerarquía y liderazgo tiene sus raíces en nuestra biología.
- La sensación de seguridad es nuestro principal motor de progreso y debe ser garantizada por el grupo y su líder.
- Hoy en día, el líder decide la cultura y los valores de una empresa y, por tanto, la mentalidad de sus empleados.
- Nuestra responsabilidad proviene de nuestra proximidad y empatía por los demás, sin la cual podemos causar un gran daño.
- El mal liderazgo ha contribuido al egoísmo moderno y a la deshumanización de los demás.
- La sociedad moderna se ha vuelto adicta a un desempeño mejor y más rápido.
- La integridad y la capacidad de vincularse con los demás son esenciales para el liderazgo.
- Ser líder significa poner a los demás por delante de uno mismo para poder cumplir una visión.
Nuestra necesidad de jerarquía y liderazgo tiene sus raíces en nuestra biología.
¿Te has preguntado alguna vez cómo se dividían las sociedades en líderes y seguidores? En realidad, la respuesta es bastante simple: biología.
Todo se reduce a las hormonas, que evolucionaron a lo largo de eones para ayudarnos a sobrevivir controlando nuestras emociones y moderando nuestro comportamiento, y que nos afectan tanto hoy como lo hicieron hace decenas de miles de años.
La hormona dopamina nos recompensa con una emoción feliz cada vez que completamos una tarea, como encontrar algo que hemos estado buscando o alcanzar nuestros objetivos de pérdida de peso. Además, la serotonina y la oxitocina afectan nuestra vida social al ayudarnos a establecer relaciones con otras personas.
Y luego están las endorfinas, que disfrazan el cansancio y el dolor como placer físico. Las endorfinas son la razón por la que salimos del gimnasio radiantes después de un duro día de entrenamiento y no podemos esperar a volver por más. Hace diez mil años, las endorfinas habrían ayudado a los cazadores de una aldea a continuar la caza y llevar carne a sus familias hambrientas a pesar de su agotamiento físico. Hoy en día, inspiran a atletas profesionales, como corredores, a alcanzar su máximo rendimiento.
Además de ayudarnos a sobrevivir, el comportamiento impulsado por las hormonas también es responsable de crear el modelo básico de la jerarquía social.
En las sociedades de cazadores-recolectores, por ejemplo, una avalancha de endorfinas permitió a los cazadores avanzar kilómetros y kilómetros para conseguir carne para la comunidad, lo que a su vez les valió los privilegios de un estatus superior. Los individuos más débiles, que por una razón u otra no podían participar en la caza, tenían que aceptar roles menos prestigiosos, como recolectar frutas.
Esta distinción entre los “fuertes” y los “débiles” fue el primer paso en el camino hacia la jerarquía social. Sin embargo, aunque ciertamente son responsables de estas distinciones de clases, las hormonas también añaden cohesión a estas estructuras jerárquicas al dar a los individuos más débiles un sentimiento cálido, basado en la serotonina o la oxitocina, entre sí y hacia el líder, en lugar de destructivos aguijones de celos.
La sensación de seguridad es nuestro principal motor de progreso y debe ser garantizada por el grupo y su líder.
Cuando se trata de supervivencia, vivir en grupo ofrece muchas ventajas, la más importante de las cuales es que no tenemos que enfrentar amenazas solos.
Esto nos proporciona una sensación de seguridad que nos permite concentrarnos en progresar en lugar de evitar amenazas. En tiempos prehistóricos, encontrábamos peligro en cada esquina: teníamos que protegernos de los depredadores, de otras personas y de las enfermedades, y al mismo tiempo tratábamos de conseguir alimento y refugio.
Sin embargo, vivir en grupo nos permite dividir las tareas necesarias para la autoconservación, lo que nos permite concentrarnos en otros proyectos específicos, como diseñar mejores herramientas. Estos, a su vez, nos ayudan a progresar como sociedades. Como tal, nuestros cerebros han evolucionado para priorizar el sentimiento de seguridad, razón por la cual ahora hacemos cosas extrañas como permanecer en trabajos que odiamos simplemente porque nos hacen sentir seguros.
Pero la seguridad no surge de la nada: son los líderes de un grupo quienes trazan un círculo de seguridad alrededor de los miembros de su comunidad.
Este círculo de seguridad describe un grupo de personas que comparten valores y creencias comunes y se esfuerzan por protegerse unos a otros de las amenazas. Dentro de este círculo, los miembros pueden confiar unos en otros y así aunar sus recursos para progresar.
Pero es el líder quien determina hasta dónde se extiende el círculo. Por ejemplo, Bob Chapman alteró el curso de la historia de la gestión en HayssenSandiacre al ampliar radicalmente el círculo de seguridad, permitiendo a todos los empleados libre acceso a los bienes y servicios de la empresa. Trabajar en un ambiente seguro y de confianza creó un vínculo entre los empleados de la empresa, quienes incluso comenzaron a ayudarse entre sí incluso en momentos de crisis personales. Algunos incluso transfirieron sus propios días de vacaciones pagadas a quienes los necesitaban.
Dado que vivir en grupo nos hace sentir seguros hoy tal como cuando vivíamos en cuevas, también necesitamos un líder que pueda ayudarnos a aunar nuestros recursos y lograr el progreso.
Hoy en día, el líder decide la cultura y los valores de una empresa y, por tanto, la mentalidad de sus empleados.
Cuando imaginamos a un director ejecutivo, a menudo imaginamos a alguien que cierra los acuerdos y envía las ganancias por las nubes. Sin embargo, dirigir con éxito una empresa tiene tanto que ver con la creación de la cultura como con la gestión de las finanzas.
Esto se debe a que una empresa es más que la simple suma de sus edificios, inversores y mano de obra. También representa una cultura que dicta cómo los empleados abordan diversos problemas, tratan a los clientes y priorizan los valores. Y como los líderes, como los directores ejecutivos, determinan cómo se dirige la empresa, también elaboran su cultura.
Podemos aprender un poco sobre cómo funciona esto mirando la historia de Goldman Sachs: entre 1970 y 1990, la compañía operó bajo el lema «codicioso a largo plazo», mostrando su voluntad de apoyar a los clientes incluso si eso significaba inversiones a corto plazo. pérdidas financieras. Sin embargo, desde la década de 1990, el director ejecutivo Lloyd C. Blankfein y el presidente de la empresa, Gary D. Cohn, cambiaron el enfoque de la empresa hacia las ganancias a corto plazo, incluso cuando se producen a expensas del cliente.
La cultura empresarial no sólo afecta el liderazgo: se extiende a toda la jerarquía al establecer los estándares que los empleados deben cumplir para ser contratados y, en última instancia, permanecer en la empresa.
Un ejemplo extraordinario de cómo la cultura empresarial influye en el personal se puede encontrar en la valentía de los empleados del Taj Mahal Palace Hotel, que insiste en que los intereses de los huéspedes estén por encima de los de la empresa.
En 2008, el hotel fue atacado por terroristas y algunos de los empleados que habían huido regresaron para ayudar a los huéspedes, ¡algunos incluso formaron escudos humanos para proteger a los visitantes del hotel que huían! De todas las personas que se perdieron ese día, la mitad eran personal del hotel.
Ahora que hemos aprendido cómo es el liderazgo, los siguientes apartados abordarán los efectos drásticos del mal liderazgo.
Nuestra responsabilidad proviene de nuestra proximidad y empatía por los demás, sin la cual podemos causar un gran daño.
Tener un rol de liderazgo no significa necesariamente que seas una fuerza del bien. Cuando el vínculo entre los líderes y el equipo se rompe de alguna manera, las consecuencias pueden ser terribles.
En esencia, esto se debe a que la responsabilidad en realidad consiste en cuidar de otras personas; Cuando nos separamos de las personas de las que somos responsables, somos menos cautelosos con el daño que causamos.
Nuestro sentimiento de responsabilidad proviene de nuestra empatía, la capacidad de ponernos en el lugar del otro. Sin empatía, corremos el riesgo de alejarnos emocionalmente de las decisiones que afectan a los demás. Y si agregamos distancia física a la mezcla, conduce a la abstracción, donde las consecuencias de nuestras acciones parecen menos reales de lo que serían de otra manera.
Vemos evidencia de abstracción en el Experimento Milgram, en el que a un grupo de voluntarios, llamados Maestros, se les pidió que presionaran botones que infligirían descargas eléctricas de intensidad creciente (desde una leve picadura hasta una sacudida potencialmente letal) a otros participantes, llamados Estudiantes. . Sin que los Maestros lo supieran, los Estudiantes eran todos actores que en realidad no estaban sorprendidos.
Si bien muchos participantes expresaron una gran incomodidad por infligir un daño aparente a los alumnos, Milgram descubrió que cuanto menos proximidad tenía un maestro con un alumno, más probabilidades había de que continuaran el experimento. De hecho, más de la mitad de los participantes de un grupo en particular, que no podían ver ni oír los retorcemientos y los gritos de agonía de los Estudiantes, finalmente administraron lo que habría sido un voltaje mortal.
Cuando ocurre la abstracción, comenzamos a priorizar nuestros intereses sobre los de otras personas, lo que puede llevarnos a tomar decisiones activamente a expensas de los demás.
Consideremos, por ejemplo, el viaje inaugural del Titanic. Para la dirección, la vida de los pasajeros eran meras abstracciones, por lo que decidieron reducir el coste de los botes salvavidas adicionales. Aunque botes salvavidas adicionales no habrían evitado que el Titanic se hundiera, este tipo de toma de decisiones insensible contribuyó a muchas muertes innecesarias.
El mal liderazgo ha contribuido al egoísmo moderno y a la deshumanización de los demás.
Como ya hemos visto, formar parte de un grupo nos ofrece una sensación de seguridad y oportunidad de progresar. Por el contrario, sentirnos solos y amenazados nos vuelve egoístas y nos hace deshumanizar a los demás.
Esto lo vemos fácilmente cuando examinamos a los baby boomers, o la generación nacida después de la Segunda Guerra Mundial. Habiendo crecido mimados por una economía próspera y superando en número a la generación de sus padres, se volvieron más egoístas que sus padres. Además, el instinto natural de la generación más joven de oponerse a los valores de la anterior hizo que los baby boomers fueran más egocéntricos y críticos con la autoridad que sus padres, que habían sobrevivido a la guerra trabajando juntos.
Esta preferencia por el comportamiento egocéntrico sobre la solidaridad se puede ver en cómo los baby boomers acogieron con agrado el manejo por parte del presidente Ronald Reagan de la huelga de los controladores aéreos en 1981. Reagan despidió a 11.000 trabajadores en huelga, poniéndose del lado de las empresas que se oponían a las demandas de los controladores aéreos de mejores salarios y priorizaron las ganancias sobre el bienestar de los trabajadores.
Y una vez que priorizamos la búsqueda de ganancias sobre todo lo demás, podemos llevar a la deshumanización de los demás.
Esto se debe, en parte, a la tecnología que hace posible los negocios globales. Debido a que las empresas operan a una escala tan enorme, es más fácil pensar en las personas como abstracciones, como consumidores, accionistas o gastos.
Por lo tanto, es más probable que deshumanicemos a los demás, es decir, que los veamos como herramientas que cumplen un propósito específico, que los tratemos como personas vivas y que respiran con sus propios deseos y necesidades.
Pensemos, por ejemplo, en el brote de salmonella de 2009 que cobró la vida de nueve personas y contaminó a cientos más. ¿Cómo se produjo este brote? La Peanut Corporation of America entregó maní contaminado a más de trescientas empresas, permitiendo así que la enfermedad se propagara.
Lo verdaderamente horroroso es que esto no fue un accidente: la dirección de la PCA envió a sabiendas maní contaminado sólo para poder mantener su flujo de caja.
La sociedad moderna se ha vuelto adicta a un desempeño mejor y más rápido.
¿En qué piensas cuando escuchas la palabra “adicción”? Probablemente cosas como el alcohol o las drogas. Puede que te sorprenda, pero también puedes volverte adicto al rendimiento.
Esta adicción está íntimamente ligada a nuestra biología. Mientras que alguna vez la liberación de dopamina estuvo directamente relacionada con nuestra supervivencia, hoy en día está ligada a nuestro desempeño laboral, recompensándonos cuando logramos un desempeño mejor y más rápido. Muchas empresas que buscan aumentar su producción lo acogen con satisfacción, olvidando con demasiada facilidad la estabilidad que proporcionan los objetivos a largo plazo.
Considera la empresa America Online. El personal responsable de la captación de clientes propuso ofertas de horas “gratuitas” para atraer nuevos clientes. Se animó a estos empleados a centrarse en esa área singular de desempeño, es decir, conseguir que se inscribiera la mayor cantidad de personas posible, y finalmente comenzaron a hacer ofertas de 1000 horas gratis por mes.
Aunque hicieron lo que les dijeron, terminaron costándole mucho dinero a la empresa al no tener en cuenta las consecuencias a largo plazo.
Además, el hecho de que estemos rodeados de toda esta increíble tecnología ha desviado nuestra atención del valor duradero a obtener un «buzz» rápido. Echar un vistazo a cualquier campaña de derechos humanos basada en Internet puede mostrarnos por qué:
Cuando le damos “me gusta” a alguna campaña de derechos humanos –o cualquier cosa, en realidad– en Facebook, se desencadena una respuesta de dopamina que nos da una oleada de felicidad por haber completado una tarea. Para evitar volvernos adictos a estas pequeñas explosiones de dopamina, debemos equilibrarlas con un sacrificio impulsado por la serotonina y la oxitocina, es decir, ir a algún lugar como voluntario o entablar relaciones con personas reales.
El problema es que la tecnología hace que sea cada vez más fácil hacer clic en «Me gusta» y el trabajo voluntario real sigue siendo tan difícil como siempre. Como resultado, nos volvemos adictos a la “solución rápida”.
Ahora sabemos qué define el mal liderazgo. Estos últimos apartados no sólo discutirán lo que se necesita para ser un líder, sino también lo que se necesita para ser un líder que valga la pena seguir.
La integridad y la capacidad de vincularse con los demás son esenciales para el liderazgo.
¿En qué piensas cuando imaginas a un buen líder? Probablemente piensas en sus habilidades y experiencia específicas que les ayudan a sobresalir en lo que hacen. En realidad, todo se reduce a la integridad y la capacidad de vincularse con los demás.
Necesitamos poder confiar en nuestros líderes, lo que significa que deben tener integridad. Todos sabemos que los líderes son humanos y, por lo tanto, no esperamos que sean perfectos. Lo que sí esperamos, sin embargo, es que sean honestos y comunicativos sobre sus errores y asuman responsabilidad por ellos.
La sensación de seguridad que es tan vital para el grupo se construye lentamente con el tiempo sobre una base de honestidad y confianza. Un líder tiene así la oportunidad de dar ejemplo a los demás con su integridad.
Por ejemplo, en 2009, Ralph Lauren Corporation se enteró de que su sucursal argentina había estado involucrada en sobornos. En lugar de realizar un elaborado encubrimiento, los líderes de la empresa informaron a las autoridades estadounidenses e incluso se ofrecieron a ayudarlas en la investigación. Aunque este curso de acción significó que la empresa tuvo que pagar más de un millón de dólares en multas, pudo mantener su integridad y, por tanto, la confianza de sus clientes y empleados.
Además, una vez que los líderes se han ganado la confianza de su grupo, deben mantener esa confianza estableciendo vínculos con los demás. Ya sea con sus empleados, clientes, colegas o rivales, es importante que un líder mantenga conexiones reales para ser honesto y centrarse en las necesidades de los demás.
Podemos ver cómo la falta de vínculos puede afectar el liderazgo si observamos el Congreso de los Estados Unidos. Hasta la década de 1990, la mayoría de los congresistas vivían en Washington y, por lo tanto, se comunicaban a diario, lo que dio lugar a leyes basadas en una estrecha cooperación. Hoy, sin embargo, la mayoría de los miembros del Congreso viven en otros lugares y vuelan a Washington unos días a la semana. ¿El resultado? ¡Algunos de los índices de aprobación más bajos en la historia del Congreso!
Ser líder significa poner a los demás por delante de uno mismo para poder cumplir una visión.
Cuando se dirige a la cabina de votación para votar por el próximo líder de su país, ¿cuáles son algunas de las cosas que considera? ¿Qué tipo de cualidades personales buscas? ¿Qué los convierte en líderes y no en “personas comunes y corrientes”?
Esencialmente, un líder forja una visión para el futuro que todo el grupo se siente inspirado a cumplir. Aunque cada miembro del grupo tiene metas individuales, el grupo como un todo necesita un propósito para permanecer cohesivo, y ese propósito proviene de la visión del líder.
Piensa en Bill Gates, por ejemplo. Su objetivo no era ganar miles de millones de dólares, ni siquiera construir una gran empresa. Su sueño era poner una computadora en cada escritorio. Es precisamente esta visión la que garantiza que Microsoft no se pierda en la abundancia de beneficios y posibilidades, sino que siga siendo una fuerza importante en el mercado.
Contraintuitivamente, al proporcionar una visión para el futuro, los líderes en realidad sirven a los liderados, y no al revés. De hecho, los verdaderos líderes entienden que su deber es servir a las personas que los siguen. Aunque los líderes disfrutan de ciertos privilegios, estos tienen el costo de una enorme responsabilidad hacia las personas que dirigen. En tiempos de crisis, un verdadero líder utilizará todos sus recursos personales para el bien de la comunidad.
Este principio adquiere una forma bastante literal en la Infantería de Marina, donde los miembros de mayor rango siempre reciben su comida los últimos. Esto no es ni un acuerdo ni una orden, sino una declaración: los líderes comen los últimos. Sólo cuando sean capaces de poner sus propias necesidades en último lugar podrán decir que se han ganado su estatus de líderes.
Foto de Johannes Plenio