Richard Rumelt, un pensador influyente en estrategia y administración de empresas, autor del famoso Buena y mala estrategia: la diferencia y por qué es importante publica The Crux: How Leaders Become Strategists (2022). El libro trata sobre la importancia de determinar «qué temas son realmente importantes y cuáles son secundarios», evaluar las dificultades que implica abordar estos problemas y luego centrar los recursos en los desafíos que son más “direccionables”, que tienen buenas posibilidades de ser resueltos a través de una “acción decisiva y coherente”.
Rumelt define la verdadera estrategia como la combinación de política y acción diseñada para superar un desafío significativo. Rumelt llama a estos importantes desafíos «Cruxes» (o quids). Un quid se define además como un desafío que es crítico y parece ser solucionable. Es una forma de pensar muy simple, pero inmensamente poderosa, particularmente en comparación con los objetivos actuales primero.
Usando este punto de vista, Rumelt defiende efectivamente que la verdadera estrategia, argumenta, es una forma de resolución de problemas, que aborda desafíos inusualmente difíciles y difíciles de resolver. Problemas o situaciones retorcidas que:
- Puedes no tener una definición clara del problema en sí, es difícil porque el problema no es evidente ni definido por sí mismo. Esto significa que los problemas retorcidos se pasan por alto o se evitan en favor de objetivos simplistas, porque tienes que trabajar en ellos y enfrentar la verdad.
- No tienen un objetivo único o simple, sino que a menudo requieren abordar una serie de ambiciones potencialmente contrapuestas. Una vez más, son difíciles de resolver y no se pueden eliminar con un objetivo de declaración de misión.
- Es necesario buscar alternativas y dar respuesta ya que no son de fácil solución, lo que lleva a muchos a optar por soluciones insuficientes o no relacionadas
- Las conexiones entre las acciones y los resultados no están claras. No hay solución previamente determinada o proscrita, no hay receta, para eso está la estrategia.
Las cinco conclusiones clave de este libro, demostrando cómo funciona este proceso.
Replantear la situación para verla con claridad.
Según Rumelt, un diagnóstico claro de los problemas dentro de una organización a menudo se ve obstaculizado por una fuerte creencia de que «el liderazgo significa enfatizar lo positivo y ocultar lo negativo». Lo que puede ayudar a solucionar una situación de este tipo es hacer preguntas elementales, sin prejuicios, como «¿Por qué es esto difícil?» para comprender los fundamentos que podrían pasarse por alto. Este enfoque destaca las áreas en las que las personas necesitan apoyo. A veces, se abren solo a extraños que prometen confidencialidad. Rumelt señala: «El diagnóstico es básicamente un proceso de centrarse en los desafíos y preguntar ‘qué’ y ‘por qué’ una y otra vez».
No empieces con metas.
Rumelt señala que “malinterpretar la relación entre objetivos y estrategia” puede causar frustración en los retiros de estrategia. Cuando un valor se expresa como una meta, exige un conjunto de acciones. Las decisiones que se toman sin un diagnóstico adecuado, sólo sobre la base de una meta que se proclama, carecen de un fundamento sólido. Según Rumelt, un objetivo arbitrario está desconectado de la realidad. No está en sintonía con los desafíos y oportunidades. Un “buen objetivo” debe resolver la ambigüedad. Puede que no sea del agrado de todos, pero debe ser “uno que la organización sepa cómo lograr o se pueda esperar que averigüe cómo lograrlo” al tomar decisiones bien definidas.
Crea una estrategia en lugar de elegir una
El autor cree que los líderes que son hábiles en la elaboración de estrategias tienden a tener un “olfato” para lo que es vital, y les gusta canalizar su energía en esa dirección. Examinan los datos y pasan por el análisis que está disponible, pero priorizan los desafíos críticos sin desviarse. Este enfoque evita que pierdan el tiempo buscando “alguna lista popular o matriz de consultores”. No ven la estrategia como “una descripción fija” del futuro. Ven la elaboración de estrategias como estar atentos a los desafíos y oportunidades que surgen sobre el terreno.
Comprender la diferencia entre estrategia y gestión.
Este libro nos advierte que lograr que los empleados alcancen sus objetivos es “trabajo de gestión, no trabajo de estrategia”. Los gerentes trabajan en la ejecución, en asegurarse de que las cosas se hagan. Los estrategas entran antes de eso. Ninguno de ellos es más o menos importante, pero debemos reconocer que la elaboración de estrategias debe preceder al trabajo de conducción de resultados. Como explica Rumelt, “una colección de objetivos o métricas no es una estrategia. Una estrategia es un argumento razonado sobre las fuerzas que actúan en una situación y cómo manejarlas. No dejes que las métricas ahoguen el pensamiento”.
No confundas los resultados financieros actuales con la estrategia.
Rumelt llama la atención sobre el hecho de que “las ganancias actuales son la cosecha de inversiones y acciones realizadas en el pasado, a veces por generaciones pasadas” y, por lo tanto, no es prudente pensar que las ganancias obtenidas son “simplemente el resultado del arduo trabajo de los gerentes y empleados de hoy”. Si bien esto suena como sentido común, también se ignora con bastante facilidad. El autor quiere recalcar el punto de que la dependencia excesiva de las métricas de rendimiento a corto plazo puede ser engañosa. Le quitan tiempo y energía que podría dedicarse a la estrategia.
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