Reseteando el management en la era de la incertidumbre

El management evoluciona rápidamente para tratar de adaptarse y navegar en tiempos inciertos. La capacidad de renovar la ventaja competitiva con flexibilidad es esencial para cualquier empresa en el turbulento mundo actual. ¿Cómo va más allá de las palabras de moda y domina los principios de la agilidad empresarial? Resetting Management ayuda a comprender por qué es importante la agilidad empresarial. La agilidad libera un nuevo nivel de energía, innovación y espíritu empresarial, lo que permite a las organizaciones responder a la disrupción y al mismo tiempo ofrecer estrategias comerciales con rigor y eficiencia. Usando herramientas de diagnóstico y modelos prácticos, el libro describe cómo dominar los componentes y principios esenciales de la agilidad y responder a entornos inciertos y que cambian rápidamente.

Los investigadores académicos Martin Králik y Stéphane JG Girod examinan cómo transformar su organización derrocando estilos de gestión obsoletos y rígidos. Su objetivo es ayudar a crear un negocio flexible, adaptable e innovador que empodera a los empleados. Resetting Management emite un llamado rotundo para una nueva metanarrativa de la gestión y le ofrece las herramientas para conceptualizar e implementar cambios organizacionales para mantener su negocio competitivo y relevante.

Principales ideas de ‘Resetting Management’

  • Tu negocio debe ser adaptable y flexible para prosperar en mercados globales inciertos.
  • La agilidad empresarial implica reconciliar las tensiones centrales.
  • La agilidad estratégica se centra en gestionar demandas contradictorias.
  • Las empresas orientadas al crecimiento son estables, ágiles, complejas y sencillas.
  • Los métodos ágiles no son sinónimo de agilidad empresarial.
  • Reemplaza las teorías de gestión obsoletas con nuevas competencias de liderazgo.
  • Para minimizar las compensaciones, ten en cuenta cómo configuras nuevos métodos ágiles.
  • La gestión del cambio está llena de paradojas.

Tu negocio debe ser adaptable y flexible para prosperar en mercados globales inciertos.

La crisis de COVID-19 proporcionó dos lecciones valiosas para las empresas: los sistemas complejos crean incertidumbre; y las empresas que prosperan en medio de la incertidumbre son flexibles y adaptables. La agilidad empresarial es un enfoque filosófico amplio de la gestión que trata la incertidumbre como una oportunidad. Este enfoque se extiende más allá de los conceptos tradicionales de procesos ágiles como scrum. Las organizaciones con agilidad dejan de lado las estructuras autoritarias y jerárquicas obsoletas y las burocracias engorrosas en favor de sistemas y valores emergentes. 

“La burocracia y la jerarquía han llegado al final de una era”.

Las organizaciones están restableciendo las formas en que lideran, organizan y elaboran estrategias en tres formas principales: aprovechan las oportunidades para innovar; incorporan flexibilidad en su estrategia, liderazgo y diseño organizacional; y no se limitan a los modelos tradicionales de cambio, dándose así permiso para improvisar. 

La agilidad empresarial implica reconciliar las tensiones centrales.

La adaptación, o agilidad, no es un fenómeno comercial nuevo. Por ejemplo, la estructura empresarial jerárquica multidivisional de General Motors, la forma M, finalmente eclipsó el método de gestión fordiano más rígido y militarista que dominó el siglo XIX y principios del XX. La forma M le dio a General Motors más flexibilidad, creando divisiones y unidades semiautónomas en todo el país que reportaban a los centros de negocios de GM. Cuando las empresas se expandieron internacionalmente en las décadas de 1970 y 1980, GM se adaptó nuevamente y adoptó una estructura organizativa matricial para facilitar la coordinación entre países y empresas. 

Al enfrentar dificultades para garantizar el control de calidad con la toma de decisiones centralizada, las empresas japonesas fueron pioneras en un enfoque diferente de la gestión en la década de 1970: Lean Six Sigma. Este modelo empoderó a los trabajadores para que se convirtieran en tomadores de decisiones responsables. Las empresas de la década de 1990 se preocuparon por tratar de encontrar el equilibrio entre explotar su negocio principal y explorar nuevas oportunidades. 

“La agilidad empresarial es tanto una manifestación como la fuerza impulsora detrás del reinicio de la gestión en curso”.

Las organizaciones ágiles deben negociar constantemente las tensiones centrales: deben ser ágiles y estables; y deben aceptar la complejidad de la manera más simple, pero nunca simplista, posible.

La agilidad estratégica se centra en gestionar demandas contradictorias.

Mientras que la estrategia comercial en el pasado se enfocaba en evitar que los competidores tomaran su negocio principal, hoy se enfoca en manejar cuidadosamente las demandas contradictorias. Encuentre el equilibrio adecuado entre tensiones simples y complejas. Por ejemplo, los líderes deben crear una cartera que sea diversa (compleja) y enfocada (simple) y alentar a los equipos a tener conversaciones abiertas y poco convencionales (compleja), mientras fomenta la alineación colectiva (simple). 

«La agilidad está en boca de todos y, sin embargo, su comprensión sigue siendo en gran medida intuitiva».

Para restablecer la gestión para cultivar una mayor agilidad estratégica, no se comprometa a hacer renovaciones estratégicas de vez en cuando. Haga de la adaptación una parte constante de su organización. Use enfoques tanto formales (de arriba hacia abajo) como fluidos (de abajo hacia arriba) para la planificación. Busque diferentes tipos de pensadores para aumentar la amplitud y el alcance de las posibilidades futuras. Finalmente, evite el pensamiento binario al tomar decisiones. 

Las empresas orientadas al crecimiento son estables, ágiles, complejas y sencillas.

La agilidad organizacional se verá diferente para cada negocio, así que reflexione sobre las áreas relacionadas con la estrategia en las que puede carecer de claridad y/o flexibilidad. Buscar adaptar estas áreas. Negocie las tensiones entre ser estable y ágil, y complejo y simple. Cultive la estabilidad organizacional comunicando claramente su dirección estratégica y ejecutando su estrategia con disciplina y responsabilidad. Haga que su organización sea más ágil al permitir la experimentación centrada en el cliente y faculte a los equipos pequeños para que trabajen de manera multifuncional. Adopte la complejidad creando una cultura de aprendizaje continuo y sopesando múltiples perspectivas y factores en su toma de decisiones. Busque la simplicidad minimizando los procesos burocráticos, nivelando las jerarquías y erradicando los silos.

Los métodos ágiles no son sinónimo de agilidad empresarial.

No confunda los métodos ágiles (Scrum, DevOps, BizDevOps, Lean y Kanban) con la agilidad empresarial. Los procesos ágiles pueden ayudar a las empresas a lograr los beneficios de la agilidad, pero deben implementarse correctamente. Aclare los objetivos de su organización para adoptar procesos ágiles. Por ejemplo, GE adoptó las capacidades de innovación de una empresa nueva para seguir siendo competitiva en una nueva economía. Los procesos ágiles pueden ayudar a las empresas en medio de la transformación digital, ayudándolas a crear culturas basadas en datos y mapear los viajes de los clientes. 

“Los beneficios de aplicar métodos ágiles pueden ser incrementales, pero también pueden ayudar a respaldar la exploración de horizontes estratégicos radicalmente nuevos. Es una elección que tienes que hacer”.

La agilidad organizacional requiere evolución; aproveche los procesos que usó en el pasado y que continúan sirviéndole, mientras acepta enfoques nuevos y disruptivos, como desdibujar los límites entre «hacedores» y «pensadores». Además, es posible que descubras que no necesitas adoptar ciertos métodos para hacer el cambio. En cambio, su transformación de agilidad puede depender de aplanar, no de erradicar, las jerarquías.

Reemplaza las teorías de gestión obsoletas con nuevas competencias de liderazgo.

Reemplaza los obsoletos paradigmas taylorianos, fordistas y matriciales, que se basan en la coerción y la rigidez organizacional, con las siguientes cuatro competencias básicas de liderazgo, «las 4C»:

  1. Coaching y creatividad: no le des instrucciones rígidas a tu equipo. Brinda apoyo y orientación a las personas para desarrollar la resiliencia individual y del equipo. Para hacer que los equipos sean más ágiles, proporciona comentarios frecuentes para ayudar a las personas a mejorar. Esto atrae a los millennials, que prefieren estímulos más frecuentes. Relacionarse con las personas a nivel individual, creando un ambiente de seguridad psicológica, para que se sientan cómodas para innovar y asumir riesgos.
  2. Cohesión: si bien los líderes de hoy deben centrarse en empoderar a las personas de abajo hacia arriba, también deben mantener una narrativa cohesiva de arriba hacia abajo para crear estabilidad y alineación. Aclara los objetivos de tu equipo y emplea narraciones estratégicas para crear alineación. Por ejemplo, el director ejecutivo de T-Mobile, John Legere, utilizó la narración de historias para presentarse como un excéntrico y asociar la disrupción con su marca. Los líderes deben seguir siendo responsables al mismo tiempo que dan libertad a los equipos y trabajan para lograr objetivos organizacionales amplios con mensajes consistentes. Anima a los empleados a compartir narrativas cohesivas de abajo hacia arriba. Los empleados de Deutsche Telekom y GE, por ejemplo, comparten sus logros y tutoriales en plataformas de comunicación digital.
  3. Conexiones: elimina los impedimentos para una colaboración externa e interna efectiva al garantizar que los silos no bloqueen la comunicación y el intercambio de conocimientos. Incentiva a tus empleados para que compartan información con otros equipos y cultiva sistemas de soporte entre silos, para que los equipos que enfrentan menos demandas puedan apoyar a los que están bajo más presión.
  4. Cognición: los líderes deben desarrollar sus habilidades de «crear sentido», lo que requiere la hiperconciencia para considerar diversas perspectivas antes de proporcionar instrucciones. Los líderes ágiles participan en el aprendizaje continuo, lo que les ayuda a interpretar el impacto de las tendencias, los hechos y las relaciones causales en su organización. Fomentan culturas basadas en datos y basan las decisiones en la información, no en el ego. Los empleados también deben ser aprendices continuos; los líderes deben alentarlos a asumir la responsabilidad de cultivar sus habilidades y llenar los vacíos de conocimiento.

Para minimizar las compensaciones, ten en cuenta cómo configuras nuevos métodos ágiles.

No cometas el error común de no identificar las compensaciones que debe minimizar al restablecer la gestión. Adopta una mentalidad de reinicio para reconciliar las demandas en conflicto. Por ejemplo, si está reconfigurando tu negocio para dar más autonomía a los equipos, equilibre esa libertad con una visión estratégica que dirija la innovación. La firma global, Haier, por ejemplo, encuentra este equilibrio mediante el crowdsourcing externo de ideas, luego analiza cientos de soluciones y usa las mejores para respaldar, no anular, sus procesos internos.

Minimiza las compensaciones cuando complemente su negocio principal con una nueva empresa experimental. Evita agotar los recursos de su negocio principal para respaldar el nuevo. Vincula las empresas con un órgano de gobierno general compartido, como una «junta de transformación».

“La agilidad estratégica se trata de minimizar las compensaciones para permanecer flexible frente a la incertidumbre”.

No subestimes el papel que juega el diseño organizacional en la adopción de métodos ágiles. Un «scrum oscuro» o «faux scrum», por ejemplo, puede ser el intento de una empresa de ocultar problemas organizacionales o políticas de oficina poco saludables. Los líderes pueden creer falsamente que el scrum resolverá las tensiones. En cambio, las tensiones pueden crecer, especialmente cuando las personas intentan microgestionar el scrum.

Concéntrate en la dimensión humana de la implementación de medidas ágiles, prestando especial atención a los mandos intermedios, a quienes debes capacitar, alentar e incentivar, y recursos humanos, que deben incorporarse en el proceso de adopción ágil desde el principio. Ten en cuenta cómo configura nuevos métodos ágiles. Un enfoque es crear un centro que catalice el cambio para toda su empresa. Diferentes enfoques desencadenan diferentes complejidades y tensiones que debe manejar.

La gestión del cambio está llena de paradojas.

Reconsidera tu enfoque del cambio, teniendo en cuenta que la adaptación es continua, no excepcional. Crea equipos resilientes asegurándose de que las personas inviertan personalmente en el propósito de su organización. Se cuidadoso e intencional cuando te sometas a transformaciones digitales, y no descuides el elemento humano del proceso. Comprende la importancia de los datos, mientras sopesas las implicaciones éticas de eliminar a los humanos de los procesos de toma de decisiones. 

“Los gerentes del mañana se alejarán del resto gracias a su capacidad para ajustar tanto las capacidades como la mentalidad… a lo que venga. ¿Serás uno de ellos?”

La gestión del cambio está llena de paradojas. Debes, por ejemplo, comprender la importancia de la improvisación y la preparación, de tomarte su tiempo para garantizar resultados de calidad, mientras te mueves rápidamente cuando es necesario. Los líderes deben ejercer y renunciar al control; deben empoderar a los empleados, mientras previenen el caos.

Foto de Brett Jordan en Pexels

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