Los títulos caducan, tu progreso no: The Next Rules of Work

Pau Casals dijo una vez que estaba motivado para seguir practicando el violonchelo a los 90 años «porque creía que estaba progresando«. Evidentemente no todo el mundo tiene el mismo nivel de motivación, pero sirva esta anécdota para ilustrar como nos relacionamos con el trabajo, nuestras habilidades y nuestra vida.

Han pasado muchos años desde que Pau Casals pronunció esas palabras y nuestra sociedad ha cambiado radicalmente. La mentalidad de la era industrial tiene difícil encaje con los nuevos desafíos. Gary Bolles en The Next Rules of Work traza una nueva visión de cómo nos relacionamos con nuestro universo inmediato: el trabajo, los trabajos, los jefes y nuestra vida. Bolles ha capturado muy bien los cambios sísmicos actuales en el nuevo mundo del trabajo. Desarrolla primero una nueva mentalidad para ayudarse a sí mismos y a sus equipos a ser más ágiles, los líderes pueden crear conjuntamente la próxima mentalidad de la organización respondiendo cinco preguntas clave que los ayuden a establecer estrategias de adaptación constante.

Para los que construyen equipos de personas, encontrarán una gran cantidad de información sobre nuevas oportunidades de negocio impulsadas por lo que Bolles llama «el gran reinicio» del trabajo y el aprendizaje. En un contexto de grandes cambios que estamos experimentando, desde la Gran Renuncia (el abandono masivo y voluntario de miles de puestos de trabajo fijos por parte de personas que deciden buscar mejores oportunidades sin que un despido las fuerce a ello), hasta el auge del trabajo remoto, encontrarás una gran cantidad de ideas sobre cómo navegar por las reglas emergentes para nuestro trabajo y nuestras vidas.

El nuevo contexto puede ser inquietante. Como describe José Antonio Marina, «ya no estamos en una sociedad de la tecnología, sino del APRENDIZAJE, que atañe a toda persona u organización que, para SOBREVIVIR, necesita aprender al menos a la misma velocidad con que cambia su entorno, y más rápido si quiere PROGRESAR». Gary Bolles expresa hasta qué punto las reglas del trabajo están cambiando casi tan rápido como las personas pueden aprenderlas. En The Next Rules of Work Bolles cita investigaciones que sugieren que la vida útil de un título universitario de cuatro años es de solo cinco años, e incluso menos en Silicon Valley. Aconseja a los trabajadores y jefes individuales que tener éxito en el mundo de hoy requiere la capacidad de adaptarse y aprender continuamente.

Principales ideas de ‘The Next Rules of Work’

  • El mundo del trabajo está cambiando rápidamente para los trabajadores y los jefes.
  • Los trabajadores y las organizaciones de próxima generación adoptan una mentalidad flexible.
  • La pandemia de COVID-19 creó una nueva urgencia en torno a tener una mentalidad flexible.
  • Las habilidades tienen una vida útil corta.
  • Las organizaciones requieren que los líderes y los empleados puedan cambiar sus habilidades.
  • La gestión ágil y los OKR son mecanismos principales en el kit de herramientas de Next Rules.
  • Los trabajadores individuales se enfrentan a un futuro aterrador en el mundo del trabajo.
  • Las “próximas organizaciones” adoptan una nueva forma de pensar sobre el trabajo.

El mundo del trabajo está cambiando rápidamente para los trabajadores y los jefes.

Las “reglas antiguas” han dominado durante mucho tiempo las empresas modernas. Bajo este ethos, los jefes adoptaron la idea de la gestión por vigilancia. Si un trabajador no estaba en la oficina, pensó, él o ella debe estar holgazaneando. El cubículo, que el fabricante de muebles Herman Miller inventó en 1968, ejemplificó el concepto de gestión de comando y control.

Esta innovación en la maximización del espacio de oficina no se hizo popular al principio, pero finalmente las granjas de cubículos se convirtieron en el entorno de trabajo normal. Los trabajadores soportaban largos viajes para llegar a un lugar donde sus jefes pudieran supervisarlos. La vieja mentalidad se aplicaba a la propia organización, que creaba escasez al limitar el número de trabajadores y hacía cumplir esa escasez a través de modelos jerárquicos de supervisión. Los jefes mandaban y los trabajadores obedecían.

“Cuanto más sigan las organizaciones y los líderes esas viejas reglas, más lentamente reaccionarán y es menos probable que puedan adaptarse”.

Los seguidores de las «próximas reglas» adoptan una mentalidad diferente. Los trabajadores individuales aportan soluciones creativas a problemas complejos y persiguen su propia lista de responsabilidades. Los empleados ya no se enfocan solo en completar tareas predecibles. Los empleados modernos mezclan y combinan la estabilidad de un trabajo diurno, la incertidumbre del trabajo por encargo y la apuesta de lanzar una nueva empresa. Los gerentes ya no actúan como la fuente de todo el conocimiento del lugar de trabajo. En cambio, son guías que ayudan a los trabajadores a lograr sus objetivos. Los empleados de primera línea actúan como compañeros de equipo iguales: socios en un entorno empresarial fluido y flexible.

Los trabajadores y las organizaciones de próxima generación adoptan una mentalidad flexible.

La mentalidad describe cómo ves el mundo. Tu perspectiva es poderosa, porque dicta no solo tus actitudes, sino también tus comportamientos. Un marco fijo significa que te ves a ti mismo como mayormente inmutable. Una mentalidad de crecimiento describe a alguien que da la bienvenida al cambio, persigue el aprendizaje permanente y espera evolucionar continuamente.

“Fomentar un cambio de mentalidad puede ser extremadamente difícil, porque un auténtico cambio de mentalidad requiere un cambio drástico en el comportamiento”.

La mentalidad fija se aplica a las empresas de reglas antiguas. Las personas con esta mentalidad no pueden concebir tomar riesgos o pensar fuera de la caja. En las organizaciones de la nueva escuela, los trabajadores de toda la empresa adoptan una mentalidad de crecimiento. Se ven a sí mismos como colaboradores que trabajan hacia un objetivo común de satisfacer a sus partes interesadas y clientes. Las personas en este entorno persiguen el aprendizaje permanente y se reinventan.

Cuatro tipos de mentalidades se corresponden con las siguientes reglas:

  • “Mentalidad de eficacia”: los datos y los resultados impulsan a las organizaciones con esta mentalidad, que se centra en la responsabilidad y el desempeño. Estas empresas instan a los contribuyentes individuales a asumir la responsabilidad de resolver los problemas.
  • “Mentalidad de crecimiento”: las organizaciones con esta mentalidad enfatizan el bienestar y la atención plena individual. Fomentan los «disparos a la luna» y otros enfoques ambiciosos para apuntar alto y estar dispuesto a fallar.
  • “Mentalidad de participación”: las organizaciones con esta mentalidad priorizan la decencia y la diversidad y se enfocan en una compensación y toma de decisiones justas. La gente comparte el poder.
  • “Mentalidad de alineación”: las organizaciones con esta mentalidad vinculan cada acción con el propósito y los objetivos más amplios de la empresa. Debido a que los valores, no la proximidad, motivan a los trabajadores en ubicaciones remotas, las organizaciones orientadas a la alineación son más efectivas en la gestión de una fuerza laboral virtual.

La pandemia de COVID-19 creó una nueva urgencia en torno a tener una mentalidad flexible.

Hasta principios de 2020, los líderes organizacionales podían ver la velocidad del cambio económico y tecnológico como un problema, pero no como una prioridad. Las grandes interrupciones, como la pandemia de coronavirus, aceleran dichos calendarios.

Un desafío para las organizaciones es que, aunque los altos ejecutivos son indispensables para liderar iniciativas de cambio, son los que más se benefician del statu quo. Sus viejas formas de hacer las cosas permitieron que estos líderes obtuvieran sus oficinas de esquina en primer lugar.

“El cambio es difícil. El cambio puede doler”.

Sin embargo, incluso los trabajadores de primera línea pueden resistirse al cambio. Han estado haciendo su trabajo de cierta manera a lo largo del tiempo, y la agitación se siente como un repudio de sus talentos y valor para la organización. Frente a la resistencia al cambio en todos los niveles, los líderes pueden tomar tres caminos posibles para cambiar la mentalidad de una organización:

  • “Estrategia de vanguardia”: una organización inicia un proceso de cambio lanzando un proyecto o una división integrada por personas que han demostrado su voluntad de adoptar nuevas formas de pensar. En el mejor de los casos, estos esfuerzos cobran impulso y se extienden por toda la cultura.
  • “Estrategia central incremental”: una organización elige uno o más grupos en el corazón de la empresa y los libera para promulgar nuevas formas de hacer negocios. Sirven como modelos a seguir que impulsan el cambio en sus empresas. Este enfoque puede dar sus frutos al abrumar a los escépticos con pruebas de un cambio efectivo.
  • “Estrategia central a gran escala”: si el CEO tiene una mentalidad de crecimiento, una organización puede abordar reformas radicales. El director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella, por ejemplo, ejecutó con éxito un cambio a gran escala en la mentalidad corporativa. En 2014, Microsoft tenía 128.000 empleados y el mercado de valores prefería a Apple y Amazon. Seis años más tarde, Nadella había llevado a la empresa a enormes ganancias de ingresos, capitalización de mercado y participación en el mercado de computación en la nube. Pero, incluso dado el éxito de Microsoft, el cambio a gran escala puede ser difícil y, a menudo, fracasa.

Las habilidades tienen una vida útil corta.

Las habilidades en el lugar de trabajo están evolucionando tan rápidamente que el aprendizaje permanente se ha vuelto imperativo. En 2012 en Mind the (Skills) Gap, un artículo de Harvard Business Review, postuló que la fecha de vencimiento de un título de cuatro años es de cinco años. El jefe de Coding Dojo, una empresa que realiza campamentos de entrenamiento en Silicon Valley, dice que solo necesita cuatro meses para convertir a los novatos en programadores lo suficientemente expertos como para ganar $90,000 al año. Sin embargo, las habilidades que aprenden estos graduados acelerados podrían quedar obsoletas 15 meses después. Todo el mundo, incluso aquellos que dominan las habilidades más exigentes, necesitan un reciclaje constante. La reconversión y la mejora de las cualificaciones son las palabras de moda de la mano de obra actual.

“Piensa en ello como un brick de leche: tu título universitario tiene una fecha de caducidad”.

Con las habilidades necesarias cambiando tan rápidamente, la mentalidad triunfa sobre el conjunto de habilidades. Las habilidades son útiles, pero no lo son todo. Un empleado con las habilidades adecuadas pero con la mentalidad equivocada no prosperará en una organización que valore la adaptabilidad y la creatividad. Los trabajadores y gerentes con una mentalidad optimista y positiva pueden superar la falta de habilidades. A través de la pasión y el trabajo duro, aprenden lo que necesitan saber para resolver problemas. Cuando esas habilidades ya no son útiles, aprenden otras nuevas.

Las organizaciones requieren que los líderes y los empleados puedan cambiar sus habilidades.

La pandemia desdibujó las líneas entre el trabajo y la vida personal. Cuando los trabajadores de repente se encontraron haciendo su trabajo desde casa, sus gerentes y compañeros de trabajo aprendieron cosas nuevas sobre ellos. Se hicieron visibles las mascotas, familiares y otros elementos de la vida personal de los empleados. Bajo las viejas reglas de trabajo, los jefes no se molestaban en aprender sobre la vida personal de sus empleados. En el nuevo mundo, los líderes deben conocer los desafíos de sus trabajadores fuera del trabajo y deben crear un nuevo modelo orientado a apoyar al empleado como una persona completa.

Los líderes con este enfoque se enfocan en la salud física, la salud mental, el bienestar emocional, la seguridad financiera y el bienestar espiritual de sus trabajadores. Siguiente Las organizaciones ven esta nueva realidad como una oportunidad para actuar de manera que amerite la lealtad y la productividad de los trabajadores.

“Cada trabajador necesita convertirse en un solucionador de problemas que sea adaptable y creativo, con empatía ”.

Para las personas y los equipos, el nuevo mundo laboral exige nuevas habilidades en la intersección del conjunto de habilidades y la mentalidad. La resolución de problemas se destaca como la habilidad más importante. Las organizaciones contratan trabajadores, sobre todo, por su capacidad para resolver problemas. La adaptabilidad es otra habilidad, o más exactamente, un grupo de habilidades que abarcan la agilidad y la conciencia. La creatividad mantiene a los trabajadores humanos un paso por delante del software y la inteligencia artificial que intentan reemplazarlos. Quizás la habilidad más humana de todas es la empatía: la capacidad de comprender las experiencias y el punto de vista de otra persona.

La gestión ágil y los OKR son mecanismos principales en el kit de herramientas de Next Rules.

Silicon Valley ha adoptado un nuevo acrónimo: OKR: objetivos y resultados clave. Establecer OKR permite a las organizaciones comunicar los objetivos de rendimiento y medir el progreso hacia esos objetivos. Los proveedores de software han respondido creando sistemas que ayudan a las empresas a gestionar los OKR.

Una vez en uso, los OKR a menudo se relacionan con otro acrónimo, KPI: indicadores clave de rendimiento, factores medibles en el camino hacia el cumplimiento de los OKR. Usados ​​de una manera centrada en el ser humano que empodera a los trabajadores e impulsa resultados positivos, los OKR son herramientas poderosas. En el mejor de los casos, ponen a los gerentes y colaboradores individuales en la misma página, lo que les permite perseguir un objetivo común de manera transparente.

“Agile es esencialmente el hijastro estratégico del pensamiento de diseño y los OKR”.

Las organizaciones de próxima generación adoptan la agilidad, que se basa en los conceptos de pensamiento creativo, adaptabilidad y resultados rápidos. Agile es tanto una mentalidad como un conjunto de herramientas. El marco ágil se esfuerza por dividir tareas abrumadoras en objetivos alcanzables. Los equipos ágiles abordan los desafíos durante un período de tiempo definido, quizás unos meses. El proceso ágil identifica la prioridad de una parte interesada y luego se propone satisfacer esa necesidad mediante la formación de un equipo, el establecimiento de objetivos y la comunicación rápida y clara sobre el progreso hacia el objetivo final. 

Los trabajadores individuales se enfrentan a un futuro aterrador en el mundo del trabajo.

Desde la Revolución Industrial, la gente se ha preocupado por el futuro del trabajo y su lugar en la fuerza laboral. Hoy en día, estas preocupaciones son especialmente agudas para las personas, como los ex delincuentes y los refugiados, que enfrentan barreras para encontrar trabajo. ¿Cómo puede esta población encontrar trabajos significativos que proporcionen un sueldo sólido y estabilidad? Una vez que la respuesta fue simple. Ahora, la globalización y la tecnología han hecho las cosas mucho más complicadas.

Los trabajadores temporales, en particular, trabajan al antojo de esta nueva realidad. Una sola mala crítica, por ejemplo, puede socavar la calificación y los ingresos de un conductor de Uber. Una paradoja ilumina esta dinámica de poder cambiante: casi dos tercios de los estadounidenses les dicen a los encuestadores que apoyan a los sindicatos, pero solo uno de cada 15 son miembros de sindicatos. Muchos trabajadores trabajan con miedo con escasas redes de seguridad.

“El cambio no se ralentizará, ni los sistemas existentes se volverán repentinamente equitativos”.

Algunas organizaciones adoptan la idea de que compensar generosamente a los trabajadores es bueno para el resultado final. Por ejemplo, considere QuikTrip, la cadena de gasolineras con 800 tiendas y $11 mil millones en ingresos anuales. QuikTrip paga excepcionalmente bien a su gente y ofrece buenos beneficios. Al tratar a los trabajadores como partes interesadas, QuikTrip los alienta, a su vez, a cuidar bien a sus clientes. ¿El resultado? Las ventas por metro cuadrado de QuikTrip están significativamente por encima de los promedios de la industria, y su rentabilidad por tienda es el doble de la norma.

Las “próximas organizaciones” adoptan una nueva forma de pensar sobre el trabajo.

Las empresas también se enfrentan desafíos, como descubrir cómo encontrar el talento para resolver sus problemas y crear valor. Cada vez más, eso significa que deben buscar nuevas estrategias. Entre ellos:

  • Incorpora el propósito en el ADN de la empresa: organizaciones como BlackRock y Singularity University tienen la intención de comunicar su propósito más amplio.
  • Tratar a los trabajadores como esenciales para la misión: Siguiente Las organizaciones entienden que su gente no es un costo, sino una parte central del cumplimiento del propósito de la empresa.
  • Asumir la responsabilidad de las consecuencias no deseadas: el mundo de los negocios a menudo dependía de externalidades negativas (resultados nocivos que ocurren cuando una persona o empresa que toma una decisión no asume todos los costos de su resultado). Siguiente Las organizaciones analizan estas fuerzas y minimizan sus consecuencias.
  • Deja que el propósito impulse las ganancias: el modelo de negocios estándar involucra marketing implacable para los consumidores con la esperanza de llevarlos a comprar más cosas de las que necesitan. Las organizaciones le dan la vuelta a este pensamiento al ofrecer un propósito como una parte integrada de sus ofertas.

Tus intereses se extienden más allá de los trabajadores y líderes de su organización. Para las comunidades, ya sean pequeños pueblos o grandes ciudades, la pregunta es cómo crear un entorno en el que todos puedan tener éxito. Para las naciones, la pregunta es cómo crear una economía donde nadie queda atrás.

“Tú, tu equipo y tu organización funcionáis cada uno en los ecosistemas que llamamos sociedad y economía”.

Una economía más justa e igualitaria debe ser el objetivo final de las organizaciones de la próxima generación. Mientras conducen una empresa exitosa, estas empresas también pueden prestar atención a la justicia económica, la administración ambiental y otros objetivos que las empresas de la vieja escuela no logran priorizar.

Imagen de Gerhard G. en Pixabay

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