Cómo las big tech planean mantenerse en la cima para siempre

¿Qué es lo que hacen bien los titanes de la tecnología para atraer unas valoraciones de mercado tan disparatadas? ¿Cuál es su salsa secreta?

El libro de Alex Kantrowitz Always Day One: How the Tech Titans Plan to Stay on Top Forever es una revisión de 360 grados de la cultura de los 5 gigantes tecnológicos, que dominan la industria inventándose y reinventándose a sí mismos, una y otra vez. El autor hace un análisis DAFO basado en la cultura de los gigantes tecnológicos, centrándose en las mayores fortalezas que cada entidad aporta a la competencia y lo que les ayuda a mantenerse en la cima.

El libro está repleto de extractos de entrevistas a empleados, exempleados, líderes de la industria y académicos de renombre, Alex crea una visión global de la cultura de estas empresas. Desde la inventiva de Amazon hasta la cultura de feedback de Facebook, desde la cultura colaborativa de Google hasta el entorno secreto y en silos de Apple, y la «década perdida» de Microsoft bajo Steve Ballmer hasta el resurgimiento bajo Nadella. La revisión de Kantrowitz de las políticas y procesos dentro de los gigantes tecnológicos es un relato incisivo y crítico de los principales desafíos y las prácticas inaceptables de la industria, así como el cambio de rumbo y las historias positivas que estos gigantes han traído.

La idea principal de ‘Always Day One’

El fundador de Amazon, Jeff Bezos, es conocido por firmar todas sus cartas a los accionistas con la misma frase: «Siempre es el primer día«. En Amazon, eso significa que hay que seguir inventando como una startup todo el tiempo, con poca o ninguna consideración por el legado. La alternativa es una mentalidad de Día Dos, que en palabras del propio Bezos es «la inmovilidad, seguida de la irrelevancia, seguida de un insoportable y doloroso declive, seguido de la muerte».

La realidad es que la mayoría de las empresas actuales están preparadas para el segundo día, no para el primero. Los gigantes tecnológicos como Amazon, Google, Facebook y Microsoft no lo están. Están dispuestos a tomar nuevos productos y convertirlos en nuevas e importantes líneas de ingresos en un abrir y cerrar de ojos, incluso si eso hace que sus productos y servicios existentes se vuelvan obsoletos. Trabajan como si fueran startups día a día, y sus resultados se notan.

La mentalidad del primer día

«Día Uno» en Amazon es el código para seguir inventando y actuando como una startup. Es un reconocimiento saludable de que los competidores pueden crear nuevos productos a la velocidad de la luz, por lo que es mejor construir para el futuro, incluso a expensas de sus productos y servicios actuales. Si observamos las grandes empresas tecnológicas actuales, todas ellas han sobrevivido volviendo al primer día varias veces. Es la única manera de mantenerse en la cima.

Cultura de construcción

La mentalidad del primer día consiste en crear una cultura de construcción, creación e invención. Es la forma en que un ingeniero suele enfocar el trabajo en contraposición a un gestor profesional. No es tanto una cuestión de aptitud técnica, sino más bien una forma de pensar distinta.

Caso Apple y Microsoft

Dos grandes casos de estudio de los beneficios de la mentalidad del Día Uno son Apple y Microsoft. Apple es un buen ejemplo de una empresa que fue construida por un visionario, pero que hoy carece de invención democrática, jerarquía sin restricciones y colaboración fluida. Como resultado, actualmente está atascada en el segundo día. Microsoft, por el contrario, pasó por un largo periodo en el Día Dos, pero ahora está dirigida por un director general que aplica la mentalidad del Día Uno y eso se nota. Microsoft está atravesando una nueva era de invención interna.

Líderes del futuro, líderes facilitadores

Una vez que se aprende la mentalidad del Día Uno y se ve en acción, la primera pregunta que siempre viene a la mente es ¿qué significará esto para los líderes del futuro? A medida que la economía entra en una era que da prioridad a la invención y la innovación, los líderes van a tener que evolucionar y pasar de ser tomadores de decisiones dogmáticos a facilitadores altamente colaborativos. La era en la que no sólo se captan, sino que se ejecutan las mejores ideas de todos los miembros de la organización está a punto de llegar. Los líderes como facilitadores: eso tiene que ser algo bueno.

Los ingredientes clave: Cultura y proceso

Dos ingredientes clave que Kantrowitz encontró que son necesarios para el éxito empresarial a largo plazo son la cultura y el proceso. La cultura se sitúa en la cima de una organización y debe incluir una comunicación abierta, con todas las ideas y sugerencias bienvenidas y recompensadas.

El proceso es la parte más dura. Incluso los directores ejecutivos más motivadores e inspiradores no pueden mantener una organización vibrante si no tienen sistemas bien engrasados.

Prácticamente todos los CEO y compañía mencionados en el libro alcanzaron uno (o más) puntos de inflexión en los que o seguirían siendo una organización del «Día Uno», o se deslizarían en la estasis del «Día Dos», esperando sin esperanza que su inercia fuera suficiente. A menudo, fue un concepto o proceso sugerido por un empleado – no el CEO – lo que salvó el día.

No sólo creo que «Always Day One» tiene mucho que ofrecer a los propietarios de pequeñas empresas, sino que también creo que es una lectura obligada para las organizaciones sin fines de lucro que necesitan mantenerse actualizados.

Pivotar y mentalidad de ingeniero

Alex sugiere que en realidad se reduce a dos factores. En primer lugar, los titanes de la tecnología están dispuestos a pivotar en un instante. Desarrollarán un nuevo producto al ritmo que sea, incluso si canibaliza sus productos anteriores. Actúan como start-ups todo el tiempo. En segundo lugar, dirigen sus empresas con una «mentalidad de ingeniero». Esto significa que creen en una meritocracia, en la que las mejores ideas se recogen y se ejecutan, ya sea que las ideas sean propuestas por el director general o el conserje.

La «mentalidad de ingeniero» es algo con lo que luchan las empresas tradicionales de mando y control. En muchas empresas, los empleados sólo están para ejecutar lo que se les ocurre a las superestrellas y a los altos cargos. En cambio estos titanes buscan continuamente las mejores ideas de cualquier empleado y las ponen en práctica.

Obsesión

Si hablamos de los ingredientes de éxito de estas empresas gigantescas, es pertinente referirnos a All In: How Obsessive Leaders Achieve the Extraordinary de Robert Bruce Shaw. Un libro sobre el “hiper-liderazgo obsesivo” de personas como como Jeff Bezos, Steve Jobs y Elon Musk. Personajes que rara vez aparecen, incluso entre las filas de líderes de élite. Robert Shaw postula que pocas cosas de gran importancia o logro suceden sin líderes obsesivos. 

Por ejemplo, nadie controla a Elon Musk (interesante lectura la de Elon Musk: El empresario que anticipa el futuro. Su compromiso y visión inspiran al mundo, pero sus palabras y acciones han amenazado sus negocios. Los logros como Tesla y SpaceX no suceden sin un impulso maníaco, pero no todas las empresas requieren ese nivel de obsesión.

El potencial de agotamiento de los líderes obsesivos, sus probables fallos éticos, su impaciencia y posible abuso de los empleados, y el grado en que las empresas llegan a confiar en su personalidad y visión de gran tamaño son desventajas. Solo aquellos que se atreven mucho a lograr sus objetivos deben aceptar el riesgo de fracasar desastrosamente. Al aceptar ese riesgo, deben hacer todo lo posible para controlarlo mediante controles y contrapesos.

Sobre Jeff Bezos ya escribí en Bezonomics: cómo Jeff Bezos convirtió Amazon en una apisonadora. Como hizo Steve Jobs, Elon Musk se enfoca en crear productos perfectos y hermosos. A diferencia de la mayoría de los directores ejecutivos, Musk se sumerge en los detalles del diseño de productos y dedica cuatro quintas partes de su tiempo al trabajo de un ingeniero de diseño. Musk encuentra su propósito en proyectos que cree que salvarán a la humanidad. Las ganancias y los ingresos vienen en segundo lugar. Se niega a gastar dinero en publicidad, por ejemplo, y prefiere invertirlo en mejoras de productos. Musk insiste en que él y sus diseñadores aman su producto y, como Bezos, busca y aprende de los comentarios negativos de los clientes.

Musk admite que es diferente. Reconoce que las semanas laborales de 100 a 120 horas dañan sus relaciones y su salud mental. Steve Jobs nombró a un adjunto altamente capacitado en Tim Cook para administrar las operaciones, de modo que pudiera concentrarse en el diseño, pero Musk lo hace todo. Su enfoque en la excelencia lo ciega a los sentimientos de las personas. Sus ataques personales contra aquellos que no están a la altura de sus estándares pueden contribuir a una mayor rotación de ejecutivos en Tesla. Sus comentarios ocasionales provocados por el estrés han perjudicado el valor de sus acciones y han planteado dudas sobre su aptitud para liderar. Pero es probable que el impulso de Musk lo coloque en la historia junto a personas como Thomas Edison.

Travis Kalanick cruzó la línea con Uber

Travis Kalanick quizás sea menos conocido. Con su impulso construyó Uber, pero la historia arrancó mucho antes. Travis Kalanick persistió en su primera puesta en marcha, Red Swoosh. Después de años de dolor y sin ingresos, lo vendió y ganó $ 3 millones. Invirtió su nueva riqueza en la alternativa de taxi de Garret Camp, Uber. A pesar de la elegancia de la solución de software de Camp, que aprovechó los teléfonos inteligentes y el GPS para mejorar la experiencia del taxi, Camp reconoció que se enfrentaba a probabilidades imposibles de interrumpir la industria del taxi similar a la mafia, con su monopolio políticamente arraigado. Se dio cuenta de que solo un líder obsesivo y maniáticamente persistente podría lograrlo. Contrató a Kalanick.

“La mayor fortaleza de Travis es que atravesará una pared para lograr sus objetivos. La mayor debilidad de Travis es que atravesará una pared para lograr sus objetivos» (inversor Mark Cuban)

Kalanick reconoció las ventajas de crecimiento de ofrecer un servicio confiable y económico impulsado por conductores independientes que utilizan sus propios automóviles. Camp quería coches de lujo propiedad de la empresa con conductores a tiempo completo. Kalanick se centró en la experiencia del cliente para que la gente común se uniera a la batalla contra los sindicatos de taxis y los políticos. Aumentó la escala de Uber lo más rápido posible.

A Kalanick no le importaba cruzar la línea de la ética e incluso la ley. Instaló software en aplicaciones de controladores para frustrar a las autoridades locales, ocultó violaciones de datos que revelaban la información personal de millones de clientes y contrató a investigadores para encontrar suciedad sobre los periodistas que escribieron artículos negativos sobre Uber. Bajo Kalanick, Uber aceptó secretos obtenidos ilícitamente de los competidores, probó autos autónomos en vías públicas sin permiso y fomentó un lugar de trabajo tóxico que victimizaba a las empleadas. A diferencia de Bezos, Kalanick ignoró la importancia de las buenas relaciones públicas.

Quizás ningún otro líder podría haber convertido a Uber en una de las empresas más valiosas del mundo con tanta rapidez. Las disculpas de Kalanick resultaron ser demasiado escasas y tardías. La junta directiva de Uber lo destituyó, concluyendo que su enfoque directo, desprovisto de valores y de ganar a toda costa ya no era lo mejor para la compañía.

Al igual que la obsesión, la pasión conlleva costos y beneficios.

Líderes como Musk, Jobs y Bezos te dirán que encuentres tu pasión y la sigas. Los beneficios son convincentes. Una obsesión controlada, o incluso amar el trabajo que ha elegido, te ayuda a lograr el éxito. Algunos descubren su pasión solo después de la exposición a una variedad de trabajos y experiencias. La mayoría de la gente, sin embargo, nunca se da cuenta de un llamada especial. Su mejor vocación a menudo surgirá del esfuerzo y la perseverancia hacia el dominio de una habilidad para la que demuestra talento temprano en la vida, incluso si no la ama de inmediato.

Una vida equilibrada

La decisión más sabia es tener una vida equilibrada. Si las relaciones, la familia y el equilibrio le importan, por ejemplo, no se una al equipo de ingenieros de Tesla, y mucho menos se propongas colonizar Marte. Busque una vocación y una organización que se adapte a su disposición y ten en cuenta que esta decisión puede cambiar a lo largo de su vida dependiendo de sus circunstancias.

Las organizaciones también deben preguntarse cómo pueden encontrar, gobernar y apoyar a los empleados obsesivos. La mayoría de los dueños de negocios admiten que quieren empleados comprometidos que no se vayan a casa a las cinco en punto. 

El éxito de clase mundial ya sea en los negocios, los deportes u otros campos, requiere obsesión, pero la experiencia de Uber con Kalanick indica la necesidad de gobernanza. Las empresas deben establecer controles lo suficientemente amplios como para no sofocar a los obsesivos, pero lo suficientemente estrechos para evitar las consecuencias negativas de su impulso: un equilibrio difícil. 

Para acabar dos preguntas sin respuesta ¿Sin estos líderes obsesivos habrían alcanzado igualmente el éxito? ¿Se mantendrían en la cima sin el liderazgo obsesivo?

Imagen de Pexels en Pixabay

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