Product-Led: métricas estratégicas y de negocio

Uno de los grandes errores al arrancar un proyecto es apenas medir nada en términos de producto. Los recuentos de ingresos es la medida clave usada. No me malinterpretes; los ingresos son una gran medida, pero están rezagados y no están controlados al 100% por el equipo de producto. Una razón fundamental para no tener métricas hace años era que los datos eran muy difíciles de recopilar. El software no tenía una forma predefinida de enviar datos desde el producto y no se podía confiar en ningún tipo de conexión de red.

En esta secuencia de post (métricas product-led), nos sumergiremos en las métricas que puede medir a medida que realiza un seguimiento hacia el cumplimiento de los objetivos que tiene para su producto. Todd Olson lo explica muy bien en The Product-led Organization.

Hoy en día la mayoría de los productos que creamos y usamos están alojados en la nube. Ahora podemos acceder a las métricas en tiempo real. Nos hay que caer en el error de guiarse por los registros, las activaciones de producto y las ventas.

Una clave para elegir métricas es asegurarse de que no haya brechas en el conjunto de datos que planeamos recopilar.

Para los equipos de productos modernos en las empresas dirigidas por productos, el valor es claro: una mejor medición genera mejores experiencias y las mejores experiencias generan clientes más exitosos. Como responsable de producto, ¿cómo sabes qué datos debe prestar atención? ¿Y cómo calcula los indicadores clave de rendimiento (KPI) de su producto? En este post, exploraremos algunas respuestas a estas preguntas.

MÉTRICAS ESTRATÉGICAS Y COMERCIALES

Por lo general, a los gerentes de producto no les gusta que los midan en función de los ingresos porque algunos sienten que es una métrica que no pueden controlar. No poseen un presupuesto de marketing para impulsar la demanda entrante. No poseen un equipo de ventas (en un ejemplo de entorno B2B). Ser responsable de las medidas que no controla no es justo.

Al mismo tiempo, medir una métrica de salida como la entrega de características, que los equipos de productos pueden controlar, tiene un potencial insidioso efectos secundarios. «Donde vaya la métrica, el esfuerzo fluirá» es una buena manera de pensar en la disfunción de una métrica común. Cuando la entrega de funciones es la métrica de rendimiento, ¿dónde centrarán sus esfuerzos los equipos de productos? Enviar más funciones con frecuencia, por supuesto. El problema es que perdemos el enfoque sobre si estas funciones son útiles para los clientes y están alineadas con los objetivos de la organización. Puede decir que esta es una acusación injusta para personas como los gerentes de producto, que generalmente son apasionados por el valor del cliente y los negocios. impacto.

Se necesita valor para que los equipos de producto se responsabilicen de las verdaderas métricas comerciales. Sin embargo, cuando lo hacen, la calidad de sus conversaciones en toda la organización mejora y ganan influencia y autoridad para dar forma a la dirección de la empresa. Estas métricas comerciales a menudo incluyen lo siguiente:

Ingresos o ARR o MRR

Los ingresos son el motor clave del crecimiento, y el crecimiento se valora mucho. Para cualquier negocio basado en suscripción, no hay nada que importe tanto como los ingresos recurrentes anuales (ARR) o los ingresos recurrentes mensuales (MRR), que son las tarifas asociadas con el acceso a su producto. Cuando se maneja correctamente, ARR o MRR tiene el potencial de ser el regalo que sigue dando, una anualidad que conduce a un negocio más predecible y rentable. Sin embargo, asegurar esta anualidad requiere un producto diferenciado (en características y / o precio) que demuestre su valor durante la vigencia del contrato. Un producto que no cumple con esa promesa está siempre en riesgo de ser reemplazado.

Conversión

Muchos productos de autoservicio tienen una prueba gratuita, o freemium, que ofrece una opción de pago por servicios premium. El porcentaje de clientes que se registran opcionalmente para pagar normalmente se denomina conversión. Si bien el ARR / MRR total es la medida definitiva, puede ser más fácil medir el porcentaje de conversión a lo largo del tiempo.

CAC

El coste de adquisición de clientes (CAC) es la cantidad que se necesita para adquirir un cliente. Esto se factoriza sumando el gasto en marketing y ventas necesario para conseguir y convertir al cliente. Las empresas dirigidas por productos suelen centrarse en la conversión para ayudar a reducir el CAC. En empresas B2B u orientadas a las ventas, la prueba de productos también puede tener un impacto significativo en el CAC.

LTV

El valor de por vida (LTV) es una medida de los ingresos potenciales futuros asociados con un cliente, que se modela en función de los supuestos de retención y expansión. Por ejemplo, una empresa B2B puede multiplicar la transacción inicial (la «tierra») por un supuesto de expansión (basado en la venta cruzada de productos adicionales o nuevas tierras en otros departamentos o unidades de negocio), y luego nuevamente por una relación de varios años. Los equipos de productos pueden tener un impacto en el LTV creando excelentes experiencias iniciales de productos que son stickeness y tienen el potencial de propagarse de forma viral en toda la organización.

NRR o Net Revenue Retention

La retención de ingresos netos (NRR) es el cambio porcentual en los ingresos recurrentes de su grupo de clientes. En general, se espera que arroje un valor al norte del 100 por ciento. NRR asume que perderás algunos clientes, pero encontrarás formas de expandir el valor de las relaciones que mantienes. Para maximizar la NRR, los equipos de producto deben vigilar de cerca las causas de la deserción y los principales indicadores de expansión, tomando decisiones inteligentes sobre productos y empaques para reducir la rotación y aumentar las oportunidades de expansión.

Gross Margin (Margen bruto)

El margen bruto se calcula restando de los ingresos el costo de los bienes vendidos, (COGS), que para una empresa de software incluye, entre otras cosas, los gastos de I + D amortizados y los costos asociados con la infraestructura y el alojamiento si el producto se ejecuta.

en las nubes. Los equipos de productos pueden ayudar a optimizar el margen bruto al tomar decisiones de recursos eficientes (construir versus comprar versus socio) e inversiones que ayudan a minimizar el alojamiento en la nube y los costos de procesamiento de datos.

Profitabily (Rentabilidad)

La rentabilidad de una empresa es, por supuesto, el cálculo de los ingresos totales menos los gastos. A diferencia del margen bruto, esto también incluye los gastos de ventas y marketing. Las empresas dirigidas por productos a menudo reducen estos gastos al ofrecer paquetes de autoservicio asequibles que permiten a los clientes adoptar software con poca o ninguna fricción (a menudo independientemente de la intervención de ventas) y proporcionan mecanismos para convertir y expandir el uso con el tiempo (nuevamente, a menudo sin intervención comercial). Algunas de las empresas más rentables del mundo han hackeado efectivamente su modelo de ventas al permitir que los grandes productos se vendan por sí mismos.

Win Rate (Ratio de victorias)

Piensa en tu tasa de victorias como el rendimiento en el desarrollo de su producto y las inversiones de acceso a mercado (GTM). Un mayor rendimiento significa una mejor posición. Uno más bajo significa que tienes trabajo que hacer. Tu estrategia puede ser mejorar tu posición competitiva en el mercado. Esto podría significar hacer un seguimiento del número de encuentros competitivos (lo que indica que se te percibe como un competidor creíble en un mercado determinado) y el porcentaje de ganancias. Por supuesto, puedes medir esto en conjunto o contra competidores individuales. Por lo general, el win rate se mide a través de datos registrados manual o automáticamente, por lo que es importante implementar un proceso para garantizar datos limpios.

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