Seguimos con la revisión de libros sobre estrategia empresarial. En Strategy Beyond the Hockey Stick Chris Bradley, Martin Hirt y Sven Smit, desafían la sabiduría convencional de la planificación estratégica al señalar que no ha funcionado en 50 años. Instan a los líderes a reconocer las dinámicas sociales y emocionales en juego en cualquier sesión de estrategia (egos, estatus, aversión al riesgo y similares) y eliminar estos prejuicios. Reemplázalos con un proceso que se base en datos, hechos y una perspectiva externa a la empresa para calcular qué oportunidades ofrecen las mayores probabilidades de éxito. Entonces, dicen los autores, apuesta en grande.
Strategy Beyond the Hockey Sticks, escrito por Chris Bradley, Martin Hint y Sven Smith, consultores de McKinsey, se basa en la experiencia de los autores en el desarrollo de estrategias ganadoras, combinada con una investigación y un análisis detallados de más de dos mil empresas.
Los autores usan la analogía del palo de hockey para ilustrar el hecho de que los estrategas a menudo predicen que su estrategia puede resultar en una pequeña caída en las ganancias mientras invierten en hacer despegar sus cosas, seguido de un aumento dramático a medida que se implementan sus estrategias. En otras palabras, la estrategia es demasiado conservadora durante los primeros años y luego demasiado agresiva a largo plazo. El palo de hockey se puede ver gráficamente si la ganancia esperada se grafica contra el tiempo. Como muestran los autores, el aumento dramático proyectado en las ganancias rara vez ocurre en la práctica.
El desarrollo de la estrategia generalmente se realiza en equipos; por lo tanto, es una empresa social, con las desventajas de que está sujeta a sesgos sociales: efecto halo, anclaje, confirmación, campeón y aversión a la pérdida. Los autores señalan cómo, al desarrollar la estrategia, los gerentes pueden actuar en su propio interés, más que en el de la empresa y sus partes interesadas. El lado social de la estrategia también hace que el desarrollo de la estrategia se incline hacia la cautela y el statu quo.
Los autores sostienen que el beneficio económico proporciona la mejor medida del rendimiento empresarial. Esta es la ganancia total después de restar el costo de capital. Los autores trazaron el beneficio económico promedio de 2393 empresas y descubrieron que dieron como resultado una curva de potencia: las colas de la curva suben (y bajan) a tasas exponenciales. Lo sorprendente es que la mayoría de las empresas, en el medio, casi no obtienen ganancias económicas. Donde debe estar es en el quintil superior de la curva de potencia, idealmente en el 8% superior.
Principales ideas de Strategy Beyond the Hockey Stick
- La mayoría de las empresas aún fracasan en articular una estrategia más allá de lo que han hecho en el pasado.
- Con base en millones de años de evolución humana, los sesgos naturales favorecen la acción rápida sobre el pensamiento profundo y la consideración que necesita la planificación estratégica.
- La ganancia económica, lo que le queda después de restar el costo total del capital, ofrece una buena medida de éxito que obliga a mirar hacia afuera.
- Llegar al cuartil superior en ganancias económicas requiere una acción audaz, no solo pronósticos optimistas.
- Aumenta tus probabilidades de tomar las decisiones correctas pensando en términos de probabilidades.
- Saber dónde se encuentra te ayuda a aprovechar sus fortalezas y determinar dónde mejorar.
- La mayoría de los titulares no actúan sobre las tendencias disruptivas a tiempo para evitar un desastre.
- Los movimientos que realizas representan casi la mitad de tus probabilidades de éxito. Haz grandes movimientos.
- Desarrolla una cultura que adopta grandes movimientos mediante el uso de «ocho turnos».
La mayoría de las empresas aún fracasan en articular una estrategia más allá de lo que han hecho en el pasado.
El ego, el pensamiento grupal, el sesgo de confirmación y la evitación de riesgos socavan las visiones audaces y las grandes ideas. Agregue a eso la tendencia de la mayoría de los directores ejecutivos a distribuir los recursos de manera uniforme entre las divisiones y líneas de negocios, y la estrategia de este año a menudo se parece mucho a la del año pasado.
«Para la mayoría de las empresas, el mejor indicador del presupuesto del próximo año sigue siendo el presupuesto de este año, más o menos un pequeño porcentaje».
Los líderes de las unidades de negocios desarrollan plataformas de diapositivas para desgastar la resistencia del presupuesto corporativo y obtener la aprobación de sus planes. Pero sus proyecciones futuras se asemejan a un palo de hockey. Prometen que si la empresa invierte en pérdidas este año y el próximo, verán ganancias vertiginosas.
Los sesgos naturales favorecen la acción rápida perjudicando el pensamiento profundo
Decenas de prejuicios afectan el pensamiento de las personas, especialmente en grupos. Como resultado, los líderes de las líneas de negocios establecen metas bajas que saben que pueden lograr. Se centran en maximizar las ganancias para ellos y sus equipos en lugar de para la organización. Las empresas evalúan el desempeño sin medir la dificultad de los objetivos iniciales y, por lo tanto, no ofrecen a los gerentes ningún incentivo para hacer grandes apuestas.
“Los desafíos estratégicos de hoy son muy similares a lo que han sido a lo largo de los siglos, a pesar de los serios esfuerzos de muchas personas inteligentes”.
La necesidad de proteger una línea de negocio, especialmente una que genera ganancias grandes y constantes, engaña a los líderes más inteligentes, como lo hizo en Kodak, donde los ejecutivos rechazaron las innovaciones en fotografía digital que sus ingenieros inventaron años antes que sus competidores. Los líderes de Kodak pensaron que las cámaras digitales canibalizarían su lucrativo negocio de películas. No podían ver que la fotografía digital destruiría por completo el negocio del cine. Para superar tales prejuicios, escuche las ideas externas y persíguelas sin descanso.
La ganancia económica, lo que le queda después de restar el costo total del capital, ofrece una buena medida de éxito que lo obliga a mirar hacia afuera.
Al trazar el beneficio económico de las empresas más grandes del mundo, puede discernir una «curva de potencia», que tiene una cola corta, empinada y negativa en la izquierda (cuartil inferior), una línea larga y plana en el medio (dos cuartiles promedio). y una línea positiva corta, empinada a la derecha (cuartil superior).
La mayoría de las empresas producen pocos beneficios económicos. Lo que queda después de todos los gastos, normalmente conocido como «beneficio», representa las expectativas mínimas de los inversores a cambio de permitir que la empresa utilice su dinero. Estas empresas, a pesar de sus esfuerzos, simplemente «pagan el alquiler».
En el extremo derecho de la curva de potencia, algunas empresas producen beneficios económicos notablemente mejores que el promedio. El 25% superior gana un promedio de $ 1.4 mil millones cada año. A los inversores les encantan estas empresas y no les importa en qué industria se encuentren o dónde residan. Esto convierte al mundo y a todas las empresas que lo integran en su competencia potencial.
Alcanzar el cuartil superior en ganancias económicas requiere una acción audaz, no solo pronósticos optimistas.
Los planes en forma de palo de hockey rara vez atraen grandes recursos, por lo que incluso las empresas sólidas sufren. Las empresas invierten mucho en cosas seguras, como el tendido de cables de fibra óptica durante el primer boom de Internet o apresurarse hacia las computadoras personales cuando los consumidores comenzaban a comprarlas en masa. Mirar hacia el exterior con una visión más amplia para ver cuánta capacidad de fibra no utilizada ya existía o cuántas otras empresas se apresuraban a fabricar PC podría haber dado lugar a mejores decisiones.
«Más del 70% de los ejecutivos … encuestados dicen que no les gusta su proceso de estrategia y el 70% de los miembros de la junta no confían en los resultados».
Las empresas se sobrevaloran a sí mismas frente a sus competidores o creen en fórmulas de libro de negocios para convertirse en la próxima Apple. Ignoran las condiciones del mercado. A menudo se deciden rápidamente por una idea, generalmente una idea optimista que no ha resistido una evaluación rigurosa, y la llevan a cabo. La mayoría de las empresas prefieren pasos pequeños e iterativos hacia el crecimiento que cuentan con una asignación uniforme del presupuesto entre proyectos y líneas de negocio.
El crecimiento similar al de un palo de hockey ocurre en empresas que identifican correctamente los componentes clave de la empresa e invierten en aquellas líneas de negocio o divisiones que levantan todo el barco. El fabricante de repuestos de aeronaves PCC, por ejemplo, invirtió en sus divisiones aeroespacial y de defensa desde 2000 hasta 2004. En comparación con las empresas en el mismo lugar de rango medio en la curva de potencia, PCC hizo una apuesta calculada sobre dónde enfocar sus esfuerzos y logró Buenos resultados.
Aumenta tus probabilidades de tomar las decisiones correctas pensando en términos de probabilidades.
La mayoría de los líderes mencionan los bestsellers de estrategia como In Search of Excellence y Good to Great . Pero estos y prácticamente todos los demás libros de estrategia no ofrecen hipótesis que pueda validar, solo ejemplos de casos limitados de empresas exitosas del pasado. Piense en las probabilidades que basa en los atributos de su empresa. Realiza un seguimiento y analiza 10 variables para evaluar tus probabilidades de éxito. Estas variables se dividen en tres categorías:
- “Dotación” – 1. Aumenta: cuanto más grande, mejor. Apunta a ingresos superiores a $ 7.5 mil millones si espera obtener una ventaja de su tamaño. 2. Elimina la deuda. 3. Incrementar el gasto en I + D.
- “Tendencias ” – 4. Cuando tu industria asciende en la curva de potencia, tu empresa se beneficia. 5. Elige tus mercados. Opera en países, regiones y ciudades de rápido crecimiento.
- “Movimientos” – 6. Realiza adquisiciones pequeñas pero constantes. 7. Pon los recursos en las líneas de negocio de forma estratégica, no uniforme. 8. Gasta casi el doble que el medio de su industria. 9. Manté la productividad. 10. Mantén los márgenes brutos en el tercio superior de tu industria.
Para mejorar sus probabilidades de ingresar al cuartil superior, esfuérzate por maximizar los resultados tanto como sea posible en cada dimensión. Cuando PCC lanzó su estrategia de crecimiento, se encontraba en el cuartil de promedio bajo en términos de tamaño, deuda e inversión en I + D, y estaba en mercados de bajo rendimiento. Pero disfrutó de una gran productividad y una excelente diferenciación, por lo que apretó con fuerza esas palancas.
«Es casi imposible hacer grandes movimientos si los recursos se unen con mantequilla de maní en todos los negocios y operaciones».
En la categoría de Mudanzas, PCC invirtió fuertemente en tres de sus divisiones y realizó una serie de adquisiciones y desinversiones estratégicas. Entre 2005 y 2014, superó al S&P en un 20% y entró en el cuartil superior de la curva de potencia desde el medio, una hazaña que solo el 8% de las empresas logró.
Saber dónde se encuentra lo ayuda a aprovechar tus fortalezas y determinar dónde mejorar.
La evaluación de las posiciones de una empresa en las 10 dimensiones le permite predecir la probabilidad de que se mueva hacia la derecha de la curva de potencia. La dotación más las tendencias constituye el 55% de la ecuación; los movimientos constituyen el resto.
No puede cambiar fácilmente su Dotación, así que estudie las tendencias. Considere las tendencias para ayudarlo a tomar mejores decisiones sobre qué líneas de negocios duplicar, en qué regiones operar y qué adquisiciones y / o desinversiones realizar. Si puede colocarse en industrias y mercados de alto crecimiento, se beneficiará.
El examen de tendencias y segmentos también le ayuda a identificar oportunidades específicas. Desde principios hasta mediados de la década de 1990, la mayoría de los periódicos no temían la amenaza en línea para su fuente de ingresos: la publicidad clasificada. Pocos tomaron medidas audaces. La empresa de medios Schibsted , en Noruega, fue una excepción. Ofrecía anuncios clasificados en línea gratuitos. Schibsted prosperó y creció en toda Europa.
La mayoría de los titulares no actúan sobre las tendencias disruptivas a tiempo para evitar un desastre.
La interrupción no ocurre de una vez. Un nuevo modelo disruptivo puede ser difícil de ver. Cuando llega a la etapa de validación, los titulares lo notan aunque el disruptor aún no representa una amenaza. Los ingresos bajo el modelo del operador establecido siguen siendo fuertes. En esta etapa, nadie sabe qué interrupciones se mantendrán. Aquí, los movimientos audaces salvan a las empresas. Cuando los hogares comenzaban a disfrutar de un ancho de banda que podía adaptarse a la transmisión de video de calidad, Netflix pasó de un énfasis en el envío de CD de películas a la transmisión. Sus acciones cayeron un 80%, pero Netflix se recuperó y prosperó.
En lugar de responder de manera agresiva a la disrupción, como lo hizo Netflix, la mayoría de las empresas incursionan en el nuevo modelo. Las presiones diarias y la comodidad que brindan las corrientes de ingresos actuales interfieren con las buenas decisiones. Para cuando un nuevo modelo asciende en la curva hacia la adopción masiva, las empresas que no se movieron agresivamente descubren que es demasiado tarde. El nuevo modelo desplaza al antiguo. Los titulares entonces deben apostar todo por el nuevo modelo.
Los movimientos que realizas representan casi la mitad de sus probabilidades de éxito. Haz grandes movimientos.
Solo los movimientos grandes y audaces lo llevarán al cuartil superior en ganancias económicas. Haz movimientos aún más importantes si comienzas con una dotación pobre. Apostar a lo grande va en contra de la naturaleza humana, especialmente para los titulares con mucho que perder. Uno o dos grandes movimientos aumentan sus probabilidades de subir la curva de potencia del 8% al 17%. Tres grandes movimientos mejoran sus probabilidades al 47%.
“Los grandes movimientos suenan atemorizantes, pero en realidad son la apuesta más segura. Lo mejor es hacer una serie de pasos más pequeños a lo largo del tiempo «.
En 2000, Corning evaluó sus 10 dimensiones para estimar la probabilidad de pasar del cuartil inferior de la curva de potencia al medio (78%) y luego al superior (49%). Durante los siguientes 10 años, hizo un gran esfuerzo en cada una de las cinco dimensiones de Moves:
- Adquisiciones: gastó más de $ 3 mil millones en adquisiciones y desinversiones estratégicas (alrededor de dos acuerdos por año en promedio).
- Asignar recursos estratégicamente: reasignó los gastos y los recursos, poniendo fin al enfoque de distribución uniforme y duplicando las líneas de negocio de alto crecimiento.
- Gastar dinero: Corning aceleró el crecimiento al gastar más de $ 14 mil millones en reservas de capital en personas, proyectos, herramientas y equipos para ejecutar sus planes.
- Mantener la productividad: Corning enfatizó la productividad a través del cambio cultural y un énfasis controlado en mejoras significativas en la producción que la compañía diseñó para dejar atrás a los competidores.
- Mantener los márgenes brutos: Corning se diferenció lo suficiente como para obtener márgenes brutos más del 30% por encima del promedio en sus líneas de negocio.
Una gran promesa es una ventaja mayor que una posible desventaja. Los grandes movimientos aumentan sus posibilidades de ascender en la curva de potencia y reducen las posibilidades de retroceder.
Desarrolla una cultura que adopta grandes movimientos mediante el uso de «ocho turnos».
Cambia la mentalidad de tu empresa del pensamiento tradicional e incremental al gran pensamiento mediante ocho cambios:
- “De la planificación anual a la estrategia como un viaje”: no pienses ni planifiques estratégicamente en ciclos de tres a cinco años una vez al año. Discutw la estrategia con regularidad mientras realizas un seguimiento y ajusta las iniciativas y proyectos en curso.
- “Desde llegar al sí hasta debatir alternativas reales”: comienza por examinar alternativas (elecciones estratégicas sobre lo que hará para tener éxito que no puede revertir fácilmente). Evalúa estas opciones contra las 10 dimensiones para estimar la probabilidad de éxito en cada vía. Explora los pros y los contras, los riesgos y las recompensas.
- “Desde mantequilla de maní hasta elegir uno de cada 10”: deja de distribuir los recursos de manera uniforme entre las líneas de negocio o divisiones. Elije ganadores y duplica tu apuesta. La mayoría de las empresas y ejecutivos conocen sus principales negocios. Involucra a tus ejecutivos para determinar qué empresas deberían obtener la mayor inversión.
- “Desde aprobar presupuestos hasta hacer grandes movimientos”: comienza por determinar lo que se necesitaría para mantener cada línea de negocio en su trayectoria actual. Examina los resultados por tendencias y movimientos. Habla sobre dónde quiere ir la empresa más allá de su trayectoria actual. Debatir los grandes movimientos que necesita para llenar los vacíos. Financia los grandes movimientos en los que más crees.
- “De la inercia presupuestaria a los recursos líquidos”: Planifica con anticipación. Desarrolla recursos líquidos antes de identificar sus grandes movimientos para que tengas los recursos para aplicarlos. Haz esto a través de desinversiones o recuperando del 10% al 20% del presupuesto de cada empresa anualmente. Hacer que sea costoso para los líderes aferrarse a recursos que no funcionan bien.
- “Desde el saco de arena hasta las carteras de riesgo abiertas”: no pidas a los líderes de las unidades de negocio individuales que defiendan sus objetivos y presupuestos. Tienen demasiados incentivos para apuntar bajo. Haz que los líderes compartan sus mejores ideas para el crecimiento y la mejora fuera del contexto de los recursos. Reúne a los líderes para evaluar ideas y evaluar las ventajas frente al riesgo. Priorizar las mejores ideas y financiarlas.
- “Desde ‘ustedes son sus números’ hasta una visión holística del desempeño”: no asignes incentivos, recompensas o evaluaciones positivas según si las personas alcanzan sus números. Calcula la probabilidad de que logren sus objetivos. Luego, analiza tus resultados para determinar por qué tuvieron éxito o fracasaron. Reconoce y recompensa en consecuencia. Alinea los incentivos con el riesgo y equilibra las recompensas individuales y en equipo.
- “Desde la planificación a largo plazo hasta forzar el primer paso”: enfatiza la acción al planificar. Concéntrate en los pasos concretos iniciales. Crea los próximos pasos medibles centrados en los resultados que deberían materializarse dentro de los seis meses. Asigna personas adecuadas a sus proyectos.
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