Cómo optimizar el cambio: ‘Managing Transitions’ de William Bridges

Uno de los trabajos pioneros de la gestión del cambio es el libro de William Bridges de 1991, Managing Transitions. Un gran clásico en este campo que sigue siendo un modelo de referencia en las prácticas de gestión del cambio en todo el mundo.

Este libro debería ser de lectura obligatoria en la sección: «Qué esperar de la vida«. Aunque no es la solución mágica para prepararte por completo para lo que te espera en tu vida específicamente, gran parte de la vida es un proceso de cambio y transición, y este libro sí que te ofrece una estructura para navegar por las transiciones, una estructura de la que podría haberme beneficiado hace mucho tiempo.

Managing Transitions presenta muchas citas sobre el cambio y la innovación de una amplia gama de escritores y pensadores cuyo trabajo no suele encontrarse en los libros de negocios. Coloca estas citas en contexto con ejemplos elegidos acertadamente de transiciones comerciales, aportando inteligencia y sensibilidad a un tema que con demasiada frecuencia se aborda solo con clichés y hipocresía. 

Managing Transitions trata realmente de ayudar a las personas a lidiar con el miedo y la incertidumbre: la clave es generar confianza y confianza. Todo lo que Bridges dice fluye de esa percepción del sentido común, y parece obvio y necesario una vez que lo dice, aunque puede que no te parezca tan evidente hasta que leas su libro.

Principales ideas de ‘Managing Transitions’

  • Cambio y transición no son lo mismo. Cambio significa una alteración en las circunstancias, como cuando los empleados abandonan su mesas de la oficina.
  • La transición es el proceso psicológico de aceptar y trabajar a través del cambio.
  • Las partes más importantes de la gestión de la transición son casi evidentes, pero las organizaciones las ignoran, las olvidan o las descuidan de forma rutinaria.
  • Incluyen consistencia, veracidad, claridad y comunicación.
  • Respeta el pasado, pero deja claro que el cambio se va a producir.
  • La confianza es lo más importante. Los gerentes siempre deben hacer lo que se comprometen a hacer. La confianza ayudará a los empleados en las tres etapas de la transición.
  • Esas etapas son: el fin del camino viejo (que viene primero), la zona neutral y el comienzo del camino nuevo (que viene último).
  • Una transición comienza con el final de un camino antiguo y siempre implica una sensación de pérdida.
  • La zona neutral es un período de caos y confusión.
  • Sin una gestión cuidadosa de la transición, nunca se producirá un nuevo comienzo.
La tres fases de una transición. Fuente: Laredoute.io

Cambio y Transición

El diccionario de sinónimos puede decir que cambio y transición son sinónimos, pero no lo son, en realidad no. El cambio es una cuestión de una situación diferente que se presenta:

  • Se incorpora un nuevo equipo directivo.
  • Una empresa se reduce.
  • Un cambio de ubicación.
  • Una fusión con otra organización.
  • Una revisión cosmética.
  • Un cambio en el horario comercial.

“Donde hay cambio, hay transición”.

Esos son todos cambios, pero ninguno de ellos es una transición. Una transición es una transformación personal, un proceso de tres fases de ajuste al cambio:

  • Final: puede parecer extraño poner el final al principio, pero, de hecho, cada transición comienza con el final de una situación anterior. La gente tiene que acabar con lo que era y soltar o dejar ir lo que tenía.
  • Zona neutral: es ese lugar intermedio en el que no estás exactamente donde has estado pero tampoco donde estás a punto de estar. Cruzar la zona neutral implica caos, confusión, presión, duda e incomodidad.
  • Comienzo: las personas que superan la zona neutral pueden comenzar de nuevo, de una manera nueva, energizadas, fortalecidas y preparadas para hacer que el cambio funcione.

“Antes de que puedas comenzar algo nuevo, debes terminar lo que solía ser”.

La transición, por lo tanto, comienza con un final y termina con un comienzo. Debido a que comienza con un final, exige que dejes ir lo que estaba antes del cambio. Una promoción significa dejar el antiguo trabajo; las personas que intentan aferrarse a sus antiguos trabajos fracasan en los nuevos. Una fusión significa dejar ir una vieja organización y adaptarse a una nueva.

“Uno no descubre nuevas tierras sin consentir en perder de vista la costa durante mucho tiempo”.

Aunque es conveniente pensar en la transición como un proceso de tres fases, puede ser más exacto pensar en ella como una fase de tres procesos. El final, el paso por la zona neutral y el comienzo tienen que suceder para que la transición tenga éxito, pero no siempre suceden secuencialmente. A veces, las personas pueden estar trabajando en dos o incluso más de estos procesos al mismo tiempo. Las personas pasan por transiciones. Las transiciones son personales, emocionales y psicológicas. Gestionar la transición significa ayudar a las personas a pasar por las fases o procesos de la forma más fluida y rápida posible.

Finalizando

Haz que sea lo más fácil posible para las personas lidiar con el final de una situación anterior. Oblígate a ver claramente lo que va a terminar y quién va a sufrir qué pérdidas como resultado. Desarrolla una estrategia para ayudarlos a superar los impactos inevitables.

“La creatividad de la zona neutral es la clave para convertir la transición de un momento de ruptura en un momento de avance”.

Puedes hacerlo siguiendo estos sencillos pero indispensables pasos:

  • Comprende el cambio: explícalo claramente con palabras y con gran detalle. Se específico. Evita las generalizaciones.
  • Mira hacia adelante: define o mapea las consecuencias no deseadas del cambio. Todo cambio provocará otros cambios.
  • Identifica pérdidas: una vez que comprendas el cambio y sus consecuencias, identifica a las personas que van a perder algo y qué van a perder: tus colegas, tu oficina, tu estado o títulos, tus bonus, tu acceso a niveles superiores o niveles inferiores de la organización? Sea lo que sea, identifícalo.
  • Reconocer la realidad: las pérdidas subjetivas y emocionales son tan reales como cualquier otro tipo de pérdida.
  • Espere reacciones fuertes: puede parecer que las personas reaccionan de forma exagerada, pero comprende que, desde su punto de vista, las respuestas fuertes no son reacciones exageradas. Si una empresa acaba de recortar el 10% de su fuerza laboral, no es exagerado que los sobrevivientes se pregunten si sus trabajos serán los próximos en desaparecer. La gente se afligirá. Algunos estarán enojados, algunos tratarán de negociar tu salida del cambio y algunos estarán ansiosos, tristes, desorientados o incluso deprimidos.
  • Se abierto: comunícate claramente y deja que la gente sepa que tú simpatizas.
  • Ofrece una compensación: ¿puedes pagarles lo que han perdido?
  • Mantén el flujo de información: nunca mientas. Nunca ocultes. Nunca pierdas la oportunidad de mantener a la gente actualizada.
  • Respeta el pasado: Sin embargo, ten muy claro lo que está terminando y lo que no va a terminar. Encuentra alguna manera dramática de hacer el punto. El conquistador español Hernando Cortez quemó sus barcos en Vera Cruz, dejando muy claro a sus hombres que no importaba lo mal que se pusieran las cosas en México, no podían regresar a España.

La Zona Neutral

La zona neutral es caótica y confusa porque una fase terminó y la que está por venir aún no ha comenzado. Las personas están tratando de reajustar sus hábitos y expectativas, restablecer redes y relaciones, dejar atrás aquello a lo que estaban acostumbrados y prepararse para entrar en lo desconocido. El ausentismo aumenta, la motivación se resiente, el mal desempeño empeora y el buen desempeño cae en la mediocridad. Nadie sabe muy bien qué esperar en cualquier nivel de la organización, por lo que la gente se arremolina como una multitud de extraños tratando de clasificarse en orden alfabético.

“Los comienzos son cosas extrañas. La gente quiere que sucedan pero al mismo tiempo les temen”.

Sin embargo, este período de confusión es también un período muy creativo. Los tiempos más turbulentos y difíciles son los tiempos en los que pueden ocurrir los mayores avances. Liberadas de las ataduras de los hábitos y las costumbres, las personas son libres para descubrir nuevas y mejores formas de trabajar.

Históricamente, el ejemplo más famoso de paso a través de una zona neutral fue la estancia de 40 años de los israelitas en el desierto al que los condujo Moisés. Fue en el desierto donde una población de esclavos se convirtió en una nación lo suficientemente fuerte como para invadir y conquistar Canaán. El pueblo que siguió a Moisés para salir de la esclavitud pronto olvidó las miserias de su servidumbre y comenzó a recordar con nostalgia los buenos tiempos de Egipto. Se quejaron de la falta de alimentos. Cuando recibieron comida, se quejaron de la calidad de la comida. Se quejaron del líder. Estallaron rebeliones mayores y menores. No esperes un tiempo más fácil que el que tuvo Moisés. La zona neutral es así.

“Incluso en este punto temprano del ciclo de vida organizacional, la Primera Ley del Desarrollo Organizacional es evidente: aquellos que se sentían más cómodos con las actividades y los arreglos necesarios de una fase son los que tienen más probabilidades de experimentar la fase subsiguiente como una severo revés personal”.

¿Qué puedes hacer?

  • Mantén tus demandas razonables: no esperes que las personas hagan más de lo humanamente posible. Trata de someterlos a un solo cambio a la vez. Si van a ocurrir varios cambios simultáneamente, prepara a las personas para hacerles frente y explícales cómo encaja el cuadro completo.
  • Estés preparado para eliminar las reglas antiguas: abandona las políticas y las formas de trabajar que hacen que la transición sea más difícil de lo que debería ser.
  • Trabaja con objetivos concisos: establece objetivos alcanzables a corto plazo para mantener el ánimo.
  • Comunicar, comunicar, comunicar: Y ayudar a las personas a comunicarse entre ellas.

El nuevo comienzo

A la gente no le gusta el cambio, en términos generales. A algunos no les gusta poner un pie fuera de las rutinas cómodas y familiares y adentrarse en el nuevo y extraño mundo más allá de la zona neutral. Estos empleados mirarán hacia atrás e intentarán reinventar el pasado. Otros pueden haber disfrutado del caos y la confusión de la zona neutral porque prosperan con las emociones y lo inesperado. Para estas personas, el nuevo comienzo amenaza con el aburrimiento. Entonces, los nuevos comienzos son riesgosos. Nadie sabe lo que depara el futuro, y no hay garantía de que el nuevo comienzo no conduzca a un callejón sin salida.

“La previsión económica y social es un gran negocio, pero cuando se compara con eventos posteriores, pierde tantos barcos como los que atrapa”.

Para tener éxito en el nuevo comienzo, recuerda las cuatro «P»:

  1. Propósito: no dejes ninguna duda en la mente de nadie sobre lo que está haciendo y por qué lo está haciendo. Toma un consejo de Moisés. Le dijo a la gente que Dios les había prometido su propia tierra, así que iban allí. Podrías haber preguntado a casi cualquier persona de esa tribu errante adónde iban y por qué, y haber obtenido alguna versión de la respuesta: “Vamos a la tierra que Dios nos ha prometido”. Las personas pueden tolerar muchos cambios si entienden por qué están sucediendo. Pero para que sea útil, la declaración de propósitos tiene que ser clara, real y específica.
  2. Imagen (picture): Moisés involucró la imaginación de su pueblo al hablar de una tierra que mana leche y miel. Esto tradujo la abstracción de una tierra prometida en algo que la gente pudiera ver. No te limites a decirle a la gente a qué conducirá la transición. Muéstraselo. Utiliza modelos o videos o visitas a otras organizaciones que utilizan el mismo sistema, o cualquier ayuda que ayude a las personas a ver hacia dónde se dirigen.
  3. Plan: el cambio no es una transición, y el plan de cambio no es el plan de transición. El plan de cambio puede implicar decidir cuándo los empleados desocuparán sus escritorios, cuándo entrarán los encargados de la mudanza, etc. El plan de transición aborda los aspectos personales, subjetivos, individuales, emocionales y psicológicos de la transición. Puede incluir una fiesta de despedida, una introducción a la nueva gerencia o información sobre la capacitación programada.
  4. Parte: asegúrate de que todos tengan un papel en la transición. Si los empleados están involucrados, trabajarán como parte de un equipo para atacar cualquier problema que amenace los objetivos del equipo. Si no son parte del equipo, serán parte del problema.

“Los planes son inmensamente tranquilizadores para la mayoría de las personas, no solo porque contienen información sino porque existen”.

Sigue estas cuatro reglas para asegurarse de que las personas mantengan el nuevo comienzo encaminado:

  1. Coherencia: todas tus acciones deben reforzar y respaldar el objetivo que ha comunicado a sus empleados. Si has dicho que deseas que las personas trabajen en equipo, recompensa el trabajo en equipo. Si has dicho a la gente que ahora tienen tres prioridades claras, pero aún así les pides que hagan todo lo que hicieron en el pasado, no estás siendo coherente. “Hacer más con menos” garantiza que las personas trabajarán menos en más asignaciones, porque tendrán que tomar atajos solo para hacer un poco de todo lo que les ha lanzado. La inconsistencia es la ruina de la gestión de la transición.
  2. Busca ganancias rápidas: después del caos de la zona neutral, las personas pueden dudar y desconfiar. Aumenta su confianza con victorias tempranas y de bajo riesgo.
  3. Usa el poder de los símbolos: incluso cosas aparentemente menores como tarjetas de identificación y adhesivos de estacionamiento pueden enviar mensajes muy poderosos a tus empleados. En una fusión, el color de la placa o calcomanía puede ser el color de la firma de una u otra empresa, de ninguna o de una combinación de las dos. La gente buscará símbolos incluso cuando no los haya, por lo tanto, se aconseja que los uses deliberadamente para reforzar el nuevo comienzo.
  4. Organiza una fiesta de éxito: marca el nuevo comienzo con una celebración. Da a las personas camisetas o adornos de escritorio o placas de pared o bolígrafos o globos o todo esto y más, lo que sea necesario para eliminar toda duda de que realmente han superado el cambio y son parte del nuevo comienzo.

Las organizaciones, como las personas, cambian y crecen. Cuando dejan de cambiar, mueren. Por eso, el cambio constante, la renovación, la reinvención y la adaptación deben ser parte de la agenda vital de toda organización.

Todo cambio requiere una transición. Puede ser una gran transición, como en el caso de una fusión, o una transición relativamente menor, como en el caso de una línea de productos que pasa a la fuerza de ventas. Ten en cuenta el modificador ‘relativamente’. Cada transición tiene el potencial de volverse difícil si no se gestiona adecuadamente.

Gestionar la transición es una cuestión de ser abierto con la gente y generar confianza. La coherencia, la veracidad, la claridad y la comunicación son los elementos centrales de la gestión de la transición. Involucra a las personas mostrándoles el problema que está tratando de resolver. Deja en claro por qué necesitas resolverlo y por qué necesitas su ayuda. Cumple siempre tus compromisos y nunca mientas. La honestidad llevará su programa de transición a su tierra prometida.

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

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