Por qué unas personas tienen éxito y otras no: ‘Fuera de serie’ de Malcom Gladwell

Siguiendo con la serie de Superpoderes del Siglo XXI toca analizar el por qué unas personas tienen éxito y otras no. Hay un autor de bestsellers, que ha escrito sobre ello, se trata de Malcolm Gladwell. Es un escritor con el don inusual para hacer que lo complejo parezca simple y para buscar explicaciones de sentido común para muchos de los aparentes misterios, coincidencias y problemas de la cotidianidad. También es un oportunista intelectual, siempre en busca de una frase inteligente o una nueva moda con la que definir y explicar diferentes fenómenos sociales.

En su primer libro, The Tipping Point, estudió eventos como las olas de delincuencia y las tendencias de la moda y se decidió por una metáfora llamativa para explicar por qué suceden. ‘Ideas, productos, mensajes y comportamientos se propagan como virus‘, escribió, sugiriendo que nos contaminemos y nos infectemos unos a otros con preferencias y recomendaciones, hasta llegar a un ‘punto de inflexión’, después del cual una epidemia social se vuelve contagiosa y cruza un umbral para llegar al punto de saturación. «El punto de inflexión» ¿quién no usa esta expresión para describir un momento de transición definitiva?

En Fuera de serie (Outliers): Por qué unas personas tienen éxito y otras no Malcolm Gladwell se refiere a un ‘outlier’ o valor atípico. Puede que la palabra no sea un neologismo, pero nunca he oído a nadie usarla en una conversación. Según una definición del diccionario, un valor atípico es «algo que está situado lejos o clasificado de manera diferente a un cuerpo principal o relacionado». Pero Gladwell usa la palabra con más flexibilidad metafórica. Para él, un atípico es un individuo verdaderamente excepcional que, en su campo de especialización, es tan superior que define su propia categoría de éxito. Bill Gates es un caso atípico, al igual que Steve Jobs de Apple, Robert Oppenheimer y muchos otros con los que Gladwell habla o escribe mientras busca ofrecer una comprensión más completa del éxito.

A pesar de ser una lectura interesante Fuera de serie (Outliers) no es perfecta. Habría sido más sólido ver a Gladwell enfrentarse a personas exitosas que realmente no se ajustan a su modelo o campos en los que no se aplica del todo. También hay una cierta americanidad unidimensional en el trabajo: muchos de sus ejemplos y estudios de casos son estadounidenses y pasa demasiado tiempo en Nueva York, en un momento incluso hablando extensamente sobre el fundador de la agencia literaria que lo representa. El libro habría sido más interesante si hubiera viajado más, si hubiera sido más internacionalista en ambición y perspectiva. En cualquier caso, es una lectura original, estimulante, fácil de leer y divertida. 

Principales ideas de ‘Fuera de serie’

  • El modelo común de éxito solo cuenta la mitad de la historia.
  • Las personas que se vuelven realmente buenas en algo dedican 10.000 horas de práctica.
  • El genio solo no es suficiente. Debes emparejarlo con inteligencia práctica.
  • La inteligencia es un umbral: debe ser lo suficientemente inteligente para tener éxito. Más allá de eso, la inteligencia tiene poco impacto en su logro final.
  • Cuando personaliza el éxito, pasa por alto importantes factores sociales y culturales.
  • Los antecedentes familiares dan forma a la inteligencia práctica e influyen fuertemente en el éxito.
  • Sus orígenes regionales, culturales y étnicos afectan la forma en que responde a los conflictos y las crisis, y cómo se comunica.
  • Este impacto continúa mucho después de que te hayas alejado de esas raíces.
  • Las tradiciones agrícolas de una cultura moldean la forma en que sus miembros ven la educación, el trabajo y la concentración mucho después de dejar sus granjas.
  • Si identifica los factores culturales que gobiernan el éxito en un área en particular, puede enseñárselos a más personas.

¿Cuál es el secreto del éxito?

Las personas que tienen éxito deben trabajar duro, pero mucha gente trabaja duro y no tiene éxito. Entonces, las estrellas deben tener algún talento o don distintivo, ¿verdad? Deben ser especiales de alguna manera. Esa es la explicación común de por qué a algunas personas les va bien ya otras no, y está mal o, al menos, solo cuenta una parte de la historia. Al dejar de lado los otros elementos del éxito, este viejo modelo distorsiona peligrosamente la realidad. Personaliza un proceso que, si bien es personal, también es social y cultural. Por lo tanto, deja a las personas buscando talento en los lugares equivocados.

“Este es un libro sobre valores atípicos, sobre hombres y mujeres que hacen cosas fuera de lo común”.

Toma la Liga Canadiense de Hockey. Sus atletas en la adolescencia tardía son excelentes jugadores. Están en forma y son talentosos, y muchos se vuelven profesionales. Sin embargo, aunque todos derraman una energía inagotable para llegar a la cima, eso es solo la mitad de la historia. La otra mitad se encuentra en lo que los biólogos llaman la “ecología” de un ser vivo específico. Un roble alto que está parado en el bosque no vino solo de una buena bellota; esa bellota también aterrizó en el lugar correcto, en buena tierra sin otros árboles bloqueando el sol, y así sucesivamente. Asimismo, estos atletas son superiores, en parte, por su trabajo y dones, y, en parte, por la intersección de la casualidad y una elección social arbitraria.

“El logro extraordinario tiene menos que ver con el talento que con la oportunidad”.

La fecha que delimita a los atletas en las principales ligas canadienses de hockey es el 1 de enero. Un porcentaje abrumador de campeones nacen en los primeros meses del año. Los meses escasos marcan una gran diferencia en el desarrollo de un niño, por lo que cuando los niños que cumplen años a principios de año comienzan a competir, ya son más grandes, más coordinados y más prometedores que los nacidos más tarde el mismo año. Por lo tanto, son señalados desde el principio por tener más potencial. Reciben más entrenamiento y más tiempo en el hielo. Como resultado, se vuelven mejores jugadores de hockey que los niños un poco más pequeños. Los adultos centran los recursos en ellos desde el principio de su desarrollo, pero no es su talento lo que se recompensa; son sus fechas de nacimiento. Para equilibrar esto y aprovechar cualquier talento genuino, sería mejor tener dos sistemas de hockey. Lo mismo vale para las escuelas.

“Debido a que personalizamos tan profundamente el éxito, perdemos oportunidades de llevar a otros al peldaño más alto”.

Este proceso de selección temprana es muy importante debido a un segundo factor que determina un rendimiento superior: la cantidad de tiempo de práctica. Si rastreas a un grupo de posibles profesionales en un área como la música desde la infancia hasta la edad adulta, surge un patrón marcado: su estado final depende de cuánto practiquen. Los aficionados fuertes acumulan unas 2.000 horas de práctica al llegar a la edad adulta. Los futuros profesores de música acumulan unas 4.000 horas. Los estudiantes realmente buenos acumulan unas 8.000 horas y los «ejecutantes de élite» invierten unas 10.000 horas de práctica. Este marcador de 10.000 horas se traslada a otros campos, como los deportes, las artes e incluso la formación técnica, como la programación informática. Personas que han dominado el mundo de la informática, como Bill Joy, que reescribió UNIX y Java, dedican tiempo a la práctica en paralelo. Eso es lo que llevó a Joy a hacer asombrosas hazañas informáticas. Pero no fue solo la dedicación lo que le permitió tener éxito; también era la situación correcta.

“La idea de que la excelencia en la realización de una tarea compleja requiere un nivel mínimo crítico de práctica surge una y otra vez en los estudios de pericia”.

En la década de 1970, Joy asistió a la Universidad de Michigan, uno de los pocos lugares en los EE. UU. en ese momento con los recursos para permitir que muchas personas practicaran la programación a la vez. Joy no fue a Michigan a estudiar computación; se topó con el centro de computación por accidente. Pero, una vez que lo hizo, pudo programar las 24 horas del día, debido al acceso y a una falla en el sistema que permitía a los estudiantes obtener más tiempo de ordenador del asignado. Bill Gates tuvo una suerte similar; era brillante y talentoso con los ordenadores, pero también asistió a una escuela privada de Seattle que tenía un club de ordenadores en la década de 1960, y podía “robar” tiempo en los ordenadores de una universidad cercana.

“Me doy cuenta de que la idea de que el coeficiente intelectual tiene un umbral va en contra de nuestra intuición”.

Para que una cuenta tan increíble de tiempo, esfuerzo y proximidad rinda frutos, el contexto más amplio todavía tiene que funcionar. Las 75 personas más ricas que jamás hayan vivido incluyen personas de toda la historia, pero casi el 20% de ellas provienen de «una sola generación en un solo país»: mediados del siglo XIX en los EE. UU. John D. Rockefeller, Andrew Carnegie, Jay Gould y más se hicieron tan ricos porque nacieron en el momento justo para aprovechar la explosión económica estadounidense. Encontrará un grupo de edad similar para Gates, Joy y otros jugadores tecnológicos importantes: Gates nació en 1955, Joy en 1954, Paul Allen en 1953, Steve Ballmer en 1956 y Steve Jobs en 1955. Dieron forma a su campo porque entraron en el momento adecuado: lo suficientemente temprano como para tener un gran impacto, pero lo suficientemente tarde como para tener tiempo de práctica en las computadoras después de los primeros días de las tarjetas perforadas.

“La habilidad particular que te permite hablar para salir de un delito de asesinato, o convencer a tu profesor de cambiarte de la sección de la mañana a la de la tarde, es lo que el psicólogo Robert Sternberg llama ‘inteligencia práctica’”.

Este posicionamiento histórico rara vez es consciente y no necesariamente parece algo bueno en ese momento. Puede suceder accidentalmente, incluso a través de fuerzas sociales negativas, y aun así producir un éxito sorprendente. Tomemos como ejemplo al graduado en Derecho de Harvard, Joseph Flom. Cuando comenzó, fue uno de los pocos graduados que no pudieron ser contratados. Era «desgarbado, torpe, un niño gordo» y judío, en un momento en que el establecimiento legal de Nueva York estaba formado por WASP socialmente elegantes que se conocían entre sí. Excluidos de las firmas de guantes blancos, Flom y dos socios comenzaron su propia firma y manejaron todos los casos que se les presentaron. Se les remitió un tipo de caso específicamente porque Flom era judío y, por lo tanto, en ese momento, un extraño a su profesión. Las empresas establecidas no querían tocar los bordes más duros de la ley corporativa, como las adquisiciones que involucran feas batallas de poder, así que desviaron esos casos a Flom. Cuando el clima de negocios cambió y las adquisiciones se hicieron comunes, Flom ya era un experto, con mucha más experiencia en el campo que sus competidores y mucho menos implicado emocionalmente en mantener buenas relaciones personales con otros abogados (que ya lo habían excluido). La demanda de sus servicios legales creció y él prosperó.

El genio no es suficiente

Cuando Christopher Langan ganó $250,000 en un concurso llamado 1 VS. 100 , se hizo famoso por su asombroso coeficiente intelectual, que se dice que es «demasiado alto para medirlo con precisión». Los logros intelectuales de la infancia de Langan fueron asombrosos. Hablaba a los seis meses, aprendió solo a leer a los tres años, leyó Principia Mathematicaa los 16 años y “obtuvo una puntuación perfecta en su SAT, aunque se durmió” durante el examen. Sin embargo, logró poco éxito hasta que ganó el programa de preguntas, porque el genio intelectual puro por sí solo no es suficiente. Debe ir acompañada de la «inteligencia práctica», que la vida de Langan había omitido sistemáticamente. Su madre estaba aislada de su familia y tenía cuatro hijos, cada uno de un hombre diferente. El padre de Langan era un alcohólico abusivo. Langan perdió su primera beca universitaria porque era un inadaptado social y los problemas con el automóvil le impedían asistir a clases en Montana State. Rastrillaba almejas, trabajaba en fábricas y aceptaba trabajos como portero en bares. En realidad nunca usó su inteligencia profesionalmente.

“La autonomía, la complejidad y la conexión entre el esfuerzo y la recompensa son, según la mayoría de la gente, las tres cualidades que debe tener el trabajo para ser satisfactorio”.

Robert Oppenheimer proporciona un vívido contraejemplo de lo que sucede cuando se combinan la inteligencia práctica y el genio. Al igual que Langan, demostró su inteligencia a una edad temprana, realizando experimentos científicos en tercer grado y hablando latín y griego a los nueve años. Él también se metió en problemas creados por él mismo en la universidad: Atrapado por una depresión grave, ¡planeaba matar a su asesor! Langan abandonó la universidad debido a un automóvil averiado y diferencias sociales, pero Oppenheimer simplemente fue puesto en libertad condicional por planear un homicidio. La diferencia fue la inteligencia práctica de Oppenheimer. A gusto con las normas sociales, podía abrirse camino hacia las oportunidades, en gran parte, debido a su origen. Su familia lo colocó en escuelas especiales que le dieron atención adicional cuando mostró su potencial. Elogiaron sus intereses y le dieron la sensación de que llegaría a la cima, lo que hizo como físico. Estos hombres ilustran lo que han demostrado los estudios formales a largo plazo de personas con alto coeficiente intelectual: los antecedentes familiares influyen notablemente en el éxito, incluso para un genio. Para tener éxito, las personas brillantes necesitan elogios por sus logros intelectuales, orientación a través de las complejidades y la practicidad de la sociedad humana.

Las raíces sociales del conflicto y la habilidad matemática

Durante años, las disputas familiares mortales interrumpieron la vida en el condado de Harlan, Kentucky. Hijos y primos mataron a primos e hijos, como sus padres habían matado a otros padres. Enfrentar la violencia con valentía y aceptar las disputas como parte de la vida se convirtió en parte integral de la cultura de los Apalaches, pero ¿por qué en un grado tan intenso? La respuesta reside en los orígenes de los inmigrantes británicos que llegaron al condado de Harlan en 1819. Trajeron una “cultura del honor” que requería que un hombre respondiera violentamente a amenazas, insultos y presiones económicas.

“La pura verdad del estudio de [Lewis] Terman, sin embargo, es que, al final, casi ninguno de los niños genios de la clase social y económica más baja terminó labrándose un nombre”.

Tales culturas resultan ser comunes en áreas rocosas donde el pastoreo es fundamental. El pastor vive en riesgo, y debe actuar con rapidez y aislamiento para proteger su sustento. Esto es diferente a la agricultura, que depende de la participación de la comunidad. En las culturas de pastoreo, un solo insulto puede definir el carácter de un hombre, por lo que debe responder a él. Tales características se trasladan a las culturas regionales, mucho después de que se olviden sus raíces. Los hombres del sur de Estados Unidos, donde la herencia incluye una cultura del honor, tienen más probabilidades de ser amables en el primer encuentro, pero también de responder a un insulto con ira violenta, que los hombres del norte de EE. UU., incluso si ambos han vivido mucho tiempo lejos de su hogar. regiones.

¿Qué pasa si provenir de una cultura moldeada por las demandas del cultivo de arroz también te hace mejor en matemáticas?”

En otro ejemplo, la superioridad asiática en matemáticas tiene claras raíces culturales. Los asiáticos tienen ventajas lingüísticas. Las palabras chinas para números son más cortas que las palabras en inglés, por lo que son más fáciles de procesar rápidamente. El sistema de conteo de Japón, Corea y China también es más lógico; en lugar de usar palabras nuevas para números mayores de diez, hace combinaciones: “Once es diez-uno. Doce son diez y dos. Así, sumar y restar es casi automático: Di las palabras y las sumas. Parte de la superioridad matemática asiática proviene, sorprendentemente, de los contrastes históricos entre la agricultura asiática, especialmente el cultivo de arroz, y la agricultura europea. 

En la Europa del siglo XVIII, los campesinos trabajaban duro en la primavera para sembrar sus campos, trabajaban algo duro en el verano para quitarles las malas hierbas y volvían a trabajar duro para cosechar en el otoño. A veces estaban ociosos en el invierno y tenían muchos días libres debido a cómo crecían las plantas. Por el contrario, el cultivo de arroz requería un trabajo regular y extremadamente duro. Los campesinos asiáticos tenían que preparar arrozales con un flujo de agua establecido y constantemente monitoreado. Los cultivos de arroz se programaron para dos rendimientos anuales de los mismos campos. Los agricultores podían elegir entre una gama mucho más amplia de semillas, cambiando las variedades de arroz de una plantación a otra. Esto produjo una predisposición cultural profundamente arraigada hacia trabajar muchas horas mientras se mantiene la atención enfocada en múltiples factores: exactamente lo que necesita para dominar las matemáticas. 

En el aire

Las influencias sociales afectan las acciones individuales incluso en el campo específico de los accidentes de aviones comerciales. Los aviones comerciales son máquinas maduras con tecnología altamente confiable, por lo que los accidentes no ocurren porque un avión estalla repentinamente en llamas. En cambio, suceden porque los pilotos encuentran complicaciones, como el mal tiempo, en situaciones en las que ocurre un error, luego otro, luego otro. De hecho, “el accidente típico implica siete errores humanos consecutivos”, derivados no de la falta de habilidad para volar, sino del estrés, la mala comunicación y las costumbres sociales de la tripulación.

“Nuestra capacidad para tener éxito en lo que hacemos está fuertemente ligada al lugar de donde venimos, y ser un buen piloto y provenir de una cultura de alta distancia al poder es una combinación difícil”.

Las culturas nacionales difieren en varios rasgos relevantes, por ejemplo, el «Índice de distancia del poder«. Cuanto más una “cultura valora y respeta la autoridad”, menos probable es que sus miembros desafíen a sus superiores o les cuenten información desagradable (p. ej., que se avecina un accidente). Las culturas también difieren en cuán independientes esperan que sean sus miembros. Algunas culturas esperan que las personas se alineen con el grupo; otros esperan que los miembros sean “altamente individualistas”. En ciertos contextos, como una cabina de avión llena de estrés y llena de errores, los miembros de culturas individualistas funcionan mejor para centrar la atención en la información perdida. Como resultado, las tripulaciones de naciones jerárquicas y centradas en grupos (p. ej., Corea) tienen más probabilidades de estrellar aviones que las de otras naciones, a menos que una capacitación especializada contrarreste estas influencias culturales. Por lo tanto, Una vez que las empresas reconocen que muchos de los factores que determinan el desempeño son culturales, pueden desarrollar programas de capacitación para remodelar los hábitos culturales y generar un mayor éxito. Korean Air lo hizo cuando le pidió al consultor David Greenberg que capacitara nuevamente a sus tripulaciones. Enseñó inglés a los miembros de la tripulación para ayudar a aligerar “el gran peso del legado cultural de su país”. También les enseñó nuevas actitudes sobre la jerarquía y les mostró que era posible que se “re-normaran”.

“Prácticamente todas las historias de éxito que hemos visto en este libro hasta ahora involucran a alguien o algún grupo que trabaja más duro que sus compañeros”.

El Programa Knowledge Is Power (KIPP) en Nueva York está intentando una revisión similar de las normas culturales. Para mejorar la educación de los estudiantes de bajos ingresos, KIPP enseña algunas de las prácticas culturales que ayudan a los estudiantes de clase media a tener éxito académico. Un «protocolo», llamado «SSLANT», significa «sonreír, sentarse, escuchar, hacer preguntas, asentir cuando se le habla y rastrear con los ojos«. KIPP también extiende el día, la semana y el año escolar. Estas acciones responden a una realidad socioeconómica: fuera de la escuela, los niños de clase media y alta son más activos intelectualmente. Varias actividades estimulan sus mentes durante las vacaciones y los fines de semana, cuando los niños de clase baja pierden terreno. KIPP exige mucho de sus estudiantes y desafía los modelos educativos de larga data, pero también produce resultados superiores.

Foto de Wendy Wei en Pexels

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